上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。我們的老祖宗幾千年前就已經提出，每一次的戰爭都必須“運籌與帷幄之中，方才能決勝于千里之外”。當今商場也一樣，為了保持企業的市場活力、擴大市場份額，很多企業試圖通過持續不斷地開發新產品來推動企業銷售增長，單大多數結果是出現了“產品結構亂，品種上量難，品牌提升慢”的現象，打亂了整體市場的銷售布局。推出新產品的策略是對的，但沒有哪一個新產品的上市能隨隨便便成功!
眾多失敗的和成功讓我們深刻地認識到：新品的上市，不僅僅是策劃方案如何如何?更重要的我們有沒有良好的PDCA循環能力的系統?我們的系統有沒有準確的預測能力?我們的系統有沒有強大的執行能力?我們的系統有沒有快速的信息反饋能力?我們的系統有沒有糾編和糾錯能力?我們的系統有沒有預警能力?我們的系統有沒有補救能力?
一、大量的市場調研與分析
任何一項產品，如果不能滿足消費者的需求，如果沒有有別于其它對手的特性，如果沒有自己的實力支撐，如果沒有叫得響的賣點、訴求點和利益點，很難在市場上一炮打響!
因此，一項產品需要具有以上的特性，就必須進行前期的市場調研和分析。只有調研，才能夠準確地把握消費者的需求，避開競爭對手的壁壘和建立自己的競爭優勢，以強有力的賣點、利益點來滿足消費者。也就是說：只有在市場調研的基礎上，我們才可能以合適的方式把合適的產品以合適的價格賣給合適的人群。調研要務實、簡單、快速，切不可盲目照搬西方營銷學理論，一定要和國情、企業多方面務實接合，如腦白金前期的市場調研論證就非常值得國內企業學習。市場調研一般分為三個階段，一是產品調研，包括已有產品的上市調研和研發產品的調研，主要通過定性定量的調研方法確定出產品、品名、定位、定價等課題，二是新產品上市前的市場測試調研，主要是針對消費者展開試用、首次重購、采用和購買頻率的調研;三是對企化方案的調研;而此處針對主要是對產品商機的論證。總之，經過調研就是要論證自己的產品商機是填補市場空白，而不是填補企業空白。
二、產品包裝設計
包括產品的概念提煉，商品名稱，商品規格，內、外包材的選擇，外包裝的設計。產品命名，是非常重要的一環。就像一個女孩子，叫柳小花和柳如煙給人的感覺是不同的。好的產品名本身就是一個直白的廣告語，直截了當的表明產品的獨特之處，還能給消費者以積極的聯想。
像正大青春寶-抗衰老功效，腦白金-聯想到對人的重要作用，溶栓膠囊-通血管的獨特優勢，排毒養顏膠囊-功能一目了然，此外克咳、胃鉍治、感康、感快貼等也都是比較好的名字。
相比之下，匯仁烏雞白鳳丸名字過于普通，難怪會出現匯仁打廣告，同仁堂的人比匯仁的人還高興的情況。我在北京的藥店發現，匯仁烏雞白鳳丸賣21元，同仁堂的賣14元，兩種產品擺在一起，而同仁堂的牌子又那么硬，在這種情況下只有傻瓜才不會買同仁堂的。
包裝設計。外包裝是最直接與消費者接觸的媒體，一個醒目、視覺沖擊力極強的產品包裝十分有助促進終端的購買，如果再能在陳列時達到生動化，它就是一支非常優秀的廣告。好包裝自己會說話，要達到在狹窄的空間里做到最大化傳遞有效信息，產品包裝必須能在眾多的產品當中“跳”出來。
堪稱保健品楷模的腦白金包裝由膠囊與口服液復合而成，兩者各有功能偏向，而這種復合型的產品在國內不多，避開了單一性的睡眠類和腸道類產品的跟進，有效地回避了競爭風險，同時也可訴求緩解中老年入的多種病態，將兩種功效的成分疊加在一起，使腦白金別具一格，創出了自己的特色。
三、市場預測
1、概念預測：我們的產品概念和產品品質是否一致?我們的產品品質是否與消費者的需要結合在一起?我們的產品概念是否能夠深受消費者喜歡從而深入人心?我們的產品概念是否與眾不同有自己獨特的個性還是一般的大眾化被掩蓋在人流中無從被人知曉?否則，我們的產品概念和品質，永遠就是兩張皮無法貼在一起!或者是被掩蓋在澎湃的廣告潮流中!
2、銷量預測：銷量預測，一方面來源于企業組織的產品戰略目標，另一方面來源于市場容量和消費需求的結合，再次是來源于競爭的激烈程度，最后還要考慮企業組織的自身的資源力量。有了銷量預測，就可能比較合理地確定我們的資源跟進力量和后續資源力量以及資源的整合與二次分配。這其中最主要的就是廣告資源、促銷資源、人力資源及服務資源。如果沒有一個比較準確的預測，我們就會跟著感覺走，滑西瓜皮!要么是產品滯銷，賣的比買的人多，而后又追加資源，不行再又跳樓大甩賣，新品還沒上市，就已開始準備退出市場;要么是產品脫銷，各項后續資源跟不上，二次分配更不用談。
3、對手預測：對手預測，主要是預測其反應及反應的程度和力度。如果對手沒有反應，那當然是最好不過的;如果對手反應一般，我們也無所謂;如果對手反應非?？?，且力度非常大，那我們就要考慮我們如何扼制其反應，使其永遠跟在我們后面被動地應變，而且其程度和力度一定不能不能超過我們組織的，否則，最后的“眼球”和“秋波”都是屬于對手了，那我們以前的“媚眼”和“白銀”算是白花了!!!
四、決策
決策，從其本質來說，是根據現有的背景、預測的數據、推定的結論，從兩個或兩個以上的方案中選擇最優的解決方案的過程。
新品的上市也不例外。而且，這個決策的過程更是一種持續決策的過程，要隨著市場形勢的變化而變化，包括不可預估的情況的發生及不可掌控的變化。從狹義上來說，產品上市一般是指產品的上柜和出貨這兩個階段和過程;但從廣義上來說，則是指從上市(渠道研究)——推市(媒介促銷研究)——穩市(滿意度研究)——拓市(忠誠度研究)——提市(完全品牌研究)這一個完全完整的產品生命周期過程。各位看官可以參考在國內做新產品策劃比較知名的麥肯光華國際營銷策劃機構的案例發表，定將有所收獲。
確定了新品上市的過程的決策研究后，針對每一個過程，我們都要有詳細的細分決策。上市階段之前的渠道決策?我們的渠道怎么定?是長線還是短線?是直營還是代銷或經銷?是縱向經營還是橫向發展?推市階段的媒介怎么組合?“高空部隊”與“地面部隊”如何結合?有了“正規軍”要不要“游擊隊”?有了“飛機”“大炮”的常規打擊還要不要“原子彈”和“中子彈”的非正常關鍵性打擊?還有將在外軍令有所不授的考驗?
做好了上市和推市階段的決策后，其主要工作已基本完成。但一個產品要持續比較長的生命周期，絕對少不了穩市、拓市和提市。否則，只會是“流星雨”和“曇花一現”。穩市階段的產品滿意度決策和研究、服務滿意度的決策和研究，拓市階段的顧客忠誠度決策和研究(尤其是快速流轉消費品)及提市階段的品牌決策研究都是非常重要的。
當然，不同的階段，決策的重點內容和難點內容也不一樣。從側重點上來講，上市階段的主要內容是整合傳播和形象占位，重在拉力的建設;而推市階段的主要內容便是互動推廣和銷售促進，重在推力的建設。通過上市階段與推市階段的相輔相成，推拉結合，從而實現決策的環環相扣，層層遞進。
五、執行
“將在外，軍令有所不授”。形象地道出了決策與執行矛盾的一面。的確，再好的一個決策，如果沒有強有力的執行，絕對是一紙空文;但當然，如果一個鱉腳甚至是錯誤的決策，執行力越強，破壞力就越大。這就是“做正確的事”與“正確地做事”如何地結合的問題了!
市場就是戰場!軍令如山倒!一旦一項市場決策經過討論，決定下來，所有的駐地營銷機構就都要不折不扣地去執行。否則，只會是自亂陣腳自取滅亡。從目前來看，國內企業的營銷策劃大多數都很好，有創意，有思路，但最后的結果往往都不理想，為什么?就是因為缺乏強有力的執行。而國外的企業恰恰相反。我們也很少看到國外企業有什么比較新穎的策劃創意，但是往往最后了出業績了出成果就是他們。因為他們哪怕是再怎么鱉腳的策劃方案，他們都會不折不扣地執行。水滴都會石穿!何況乎人?這就是執行的力量。
從廚具行業來看，櫻花算是一個沒有什么創意的企業。熱水器就是“免費安檢”，油煙機就是“免拆洗”和“免費送油網”，從廣告到服務，從安裝到維修，十幾年如一日，都是如此，但不知不覺地，也擠身行業前幾名。相反，國內的企業不是今天說“投資幾千萬進軍小家電”，就是明天說“我們半年就產銷一兩個億”，或者今天就說“雙油路”明天就說“雙層面板”再后天沒什么說的就編一個“自動清洗”!不知道是中國企業太聰明了，還是外國企業太笨了!但往往“誰笑到最后誰就笑得最好!”櫻花重在執行，一步一個腳印，進入了前幾強，而那些“雷聲大雨點小”的國內企業卻總是不見走貨。
六、市場反饋
反饋是市場鏈中最重要的一環，也是營銷系統PDCA閉合循環中最重要的一環。沒有反饋，我們就無法判斷我們的決策力，也無法判斷我們的執行力?有了反饋，我們就知道我們的決策是否可行?我們的執行是否到位?我們的市場是否走在了銷售之前?我們的產品概念怎么樣?我們的銷售有沒有壓力?有沒有出問題?我們的推廣是否與銷售進行很好地結合?是否避開了競爭對手的沖擊?我們的促銷是否獨樹一幟?我們的促銷物是否真正到達終端消費者的手中?流失率多高?我們的發貨、出貨、回款三者的數字是否統一?我們價格體系是否混亂?我們最大的成績是什么?我們最大的不足又是什么?競爭對手的銷量怎么樣?我們能否在第一時間不僅拿到自己的分產品分區域分型號的分價位的準確市場數據，也能拿到對手的?等等，這些都需要我們厘清和反饋。
當然，反饋不僅僅是從市場中來的數據和反饋，還包括到市場中去的反饋。
事中的反饋主要是為了解決問題，事后的反饋可能更大程度是為了維持和改善現狀，而不僅僅是問題的解決，可能很大程度是一個系統的改善或機構的調整等等。
七、市場評估
有了反饋的信息和數據，我們就要對各種評估：從決策到管理到執行的每一個環節及其循環的橫向評估，到從成本到效益的每一個環節的評估及其結合的縱向的評估，到最后的系統的立體評估。這包括決策評估、管理評估、執行評估、成本評估、效益評估、系統評估等幾方面。只有這樣，我們才能夠真正總結過去，面向未來;反思不足，發揚優點;檢討失誤，走向成功。
系統有沒有發現問題、分析問題、解決問題的能力?有沒有良好的PDCA循環能力?我們的系統有沒有準確的預測能力?我們的系統有沒有強大的執行能力?我們的系統有沒有快速的信息反饋能力?我們的系統有沒有糾編和糾錯能力?我們的系統有沒有預警能力?我們的系統有沒有補救能力?單個系統的最優化并不代表整個組織有系統會最優化，只有當各個子系統達一最佳組合時，整個系統的力量才會達到最大。新產品的上市，表面上是營銷系統的事，而實際上是整個組織系統能力的最好檢閱。
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