一、前言
薪酬激勵作為現代人力資源管理的一個重要組成部分，對提高企業的競爭力有著不容忽視的作用，它直接影響到現代企業的生產經營和可持續發展。從我國企業的實際狀況看，在薪酬激勵方面還存在著不少問題，因而重新審視企業現有的薪酬制度，在企業支付能力范圍內調整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，就顯得非常緊迫和必要。
二、企業激勵性薪酬體系的設計
1.設計基本薪資體系。基本薪設計目前有兩種，即職級薪酬制和寬帶薪酬制。
2.績效調薪。制定了基本薪資體系后，如果要體現激勵性薪酬的特點，還必須在日常運作過程中根據員工個人的工作業績和表現進行進一步的調整，使那些業績較好、能力較強的員工與那些業績和能力較差的員工在工資方面拉開差距。
3. 薪酬溝通。激勵性薪酬體系里面最重要的一條就是薪酬溝通。激勵性薪酬是把雙刃劍，既可以激勵員工更加勤奮地工作，也可以削弱員工的動力。
這把雙刃劍用得好壞，不僅僅取決于前面的薪酬體系是否合理，更為重要的是企業如何采取適當的方式與員工進行溝通。
4. 設計方案的反饋和調整。激勵性薪酬體系實施后，在經過廣泛的溝通和結果上的透明化處理后，就要依據此前設計的薪酬方案實施情況聽取員工的意見，得到反饋意見。通過不斷的反饋、不斷的調整，最終形成企業比較成熟的激勵性薪酬體系。
三、目前我國薪酬激勵存在的主要問題
1.考核制度落后。目前我國對業績考核大多數仍然采用著傳統的目標考核法。比較系統化的考核方法有1999年財政部等部委聯合頒布了適用于國有大中型企業的《國有資本金效績評價體系》和2002年2月頒布的《企業績效評價操作細則（修訂）》。但這些評價系統和其他多數考評體系共同的缺點是并沒有考慮到因為采用目前投資項目而放棄其他項目可獲得收益，即機會成本的概念。此外由于產業不同，地域不同造成的考評指標之間的橫向可比性差，僅根據絕對量考核指標無法實際考評出經營者的個人能力和工作努力程度。而在縱向方面，由于目前我國市場經濟中存在大量的不可控因素，這些因素都會影響到考核的結果，而這些結果并非都是由于經營者本身造成的，據此對經營者進行考評有失公允，容易造成獎罰不明的局面。這與我們建立激勵制度的目的和初衷是不一致的。
2.企業管理制度不合理。我國資本市場上國有企業占大多數，而國有企業的資本主體缺位，政企分開不徹底等現象，使企業經營缺乏有效的監理，易導致“內部人控制”現象。關于國有企業的管轄權我國一般歸屬于國資委或國家委派的其他部門，但由于國有資產過于龐大而一個國有資產管理部門往往管轄為數眾多的企業，且受自身專業、人員配備等客觀條件限制，導致對國有企業的管理基本上流于形式，無法起到應有的作用。在民營企業方面也容易出現大股東和經營者合謀，出現自定標準，自我考核，自我激勵的現象。此外還存在著公司治理結構不健全、監事會等監督機構難于起到應有的作用等問題。
3.管理人員薪酬比例不合理。在我國企業界，管理人員的基本薪酬在全部薪酬中占絕大部分，缺乏中長期激勵，采用了股權激勵等長期激勵方法的不多。與國外發達國家相比，長短期薪酬激勵比例失調情況嚴重，在這種情況之下，管理人員在面臨公司短期和長期利益抉擇時，往往會側重于短期能為自身帶來更多利益的決策。
四、解決辦法
1.改進考核方法：針對現有目標考核方式不足的基礎上，可考慮引入EVA考評方式。EVA（Economic Value Added）是經濟增加值的簡稱，EVA＝稅后利潤-企業資金成本 （注：此處的利潤應經過調整，為包含利息等債務成本，剔除營業外收支，各項減值準備等非正常因素影響后的金額）。以EVA進行考評的理論依據在于：如果會計上的經營利潤等于或者小于補償投資風險的必要回報時，實質上并未給股東創造財富，甚至損害了股東的利益。用EVA考評方式避免了傳統考評方式中缺陷，使經營者不僅要注意他們創造的實際收益的大小，更要考慮到他們所使用的資產量的大小以及資金成本（包含了機會成本）的比例結構是否適當。并且通過調整資金成本可以有效消除絕對值的影響，更有利于進行同行業間的對比和激勵。因此我國亟待建立一個以國有資本金績效評價規則為基礎，以股價和EVA考核相結合，兼顧會計基礎與市場基礎的考核方法。
2.構建全面的監督管理體系將激勵和約束并重。為防止大股東和管理層串通操縱股東大會進行自我激勵，在對管理層激勵方面的投票應充分考慮中小股東發言權，擬可采用分類投票方法，必要時可建立股東追索權制度。此外應強化獨立董事在公司監管中的作用，在薪酬委員會中設定一定數量比例的中小股東代表、獨立董事和專業人士參加，加強監事會的監察作用和獨立性。
3. 建立健全職業經理人市場，并實行市場準入制度，讓那些有不良職業道德的職業經理人無法在市場中得到受雇機會，提高經理人的違規成本，保障激勵制度的順利進行。
4.加強有關法規和準則的制定的具體化、細則化，對在執行中出現的問題及時進行修正和補充。
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