危機讓“英雄”走開

時勢造英雄！越是危機時刻，人們越是呼喚英雄。在很多故事中，商業時代的英雄是這樣的：一個具有領袖魅力的人，在公司陷入絕境時出現，制定了宏偉的拯救公司的計劃，進行了大刀闊斧的改革，運籌帷幄，力挽狂瀾，讓公司重新煥發生機，似乎公司是他一個人拯救的。但商業太復雜了，而人們總喜歡把復雜的事情簡單化，因此習慣于把企業的成敗歸結于一個人，在推崇個人英雄主義的美國，CEO往往被賦予這樣的英雄角色。

確實有這樣的人。他們對拯救公司起了決定性的作用，比如史蒂夫·喬布斯讓蘋果重新煥發了生機，因此他被稱之為英雄。不過，喬布斯的行事方式和傳說中的英雄不同，他是蘋果的創立者，關注于創造性的想法，并將它們付諸實踐。他喜歡親臨一線，了解真實的市場，設計和推廣新品。他的成功非一朝一夕之功，而是源自于多年始終如一的堅持，正如他所說的那樣：“好學若饑，謙卑若愚?！?/span>

喬布斯就是管理大師亨利·明茨伯格所說的那種“參與式領導”，他們全身心地投入到所從事的工作中，往往并不認為自己有多么重要，但努力讓別人變得重要。他們以自己的慎重和謙遜吸引他人，相信這樣能激發出更多人內在的潛能。管理專家據此認為，在一個層級越來越扁平化的時代，傳統意義上的那種英雄式領導已經過時了，企業需要那些參與式領導。因為在金融危急時刻，企業需要同舟共濟，參與式領導更顯可貴。

“英雄”副作用

在企業還不大的時候，這種做法是有必要的，“英雄”對內可以凝聚員工人心，對外可以塑造企業形象。這時候，企業家本身就是一個“超級業務員”，決策權也高度集中，他們也有能力對企業面對的變化做出應對，因此這種英雄式領導方式往往是奏效的。

然而，當企業變大，尤其是遭遇危機時，如果領導者還是習慣性地將自己視為英雄的話，往往意味著災難的開始。因為當企業達到一定規模時，領導者已經無法一個人完成決策，要想共渡難關，需要動員所有的員工，如果領導人還是采用英雄式的決策，可能會釀成悲劇。因為英雄式的領導方式往往將機遇和風險都高度集中在企業家一個人身上，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何?！?/span>

瓦格納曾經是拯救通用汽車的英雄。1997年，通用的北美業務虧損8600萬美元，瓦格納臨危授命，擔任北美業務部總裁后，北美業務起死回生，三年后瓦格納升任通用汽車的全球CEO，當時他只有47歲。成為通用汽車的全球CEO之后，他展開了大規模的并購，并將開發重心放在高油耗的大排量汽車上，結果導致公司在高油價時代的業績嚴重下滑，在金融危機到來時又沒有足夠的現金儲備，最終將通用汽車逼入破產的邊緣，并導致自己的下臺。

不僅如此，如果一個企業和一個人的形象綁定在一起，風險更大。因為人都是會犯錯誤的，對于一個低調的領導者而言，這個錯誤很可能在未受到關注時就被糾正了。但如果這個領導人是明星領導人，他的錯誤往往會被媒體放大，而他的錯誤又往往會給企業帶來毀滅性的打擊，形成“一榮俱榮，一損俱損”的悲劇性局面。

以蒙牛為例，在蒙牛的宣傳策略中，牛根生就是蒙牛的精神領袖和形象代言人。牛根生也很享受這種感覺，他在各種媒體中宣講自己的創業故事，以及他的理想和情懷，將自己塑造成一個近乎完美的形象。這種宣傳策略曾大大促進了蒙牛的發展，因為人們習慣于將一個企業的形象和一個人的形象對應起來，一個完美的人自然就對應著一個完美的企業。

然而，2008的三聚氰胺事件，雖然蒙牛在整個乳品行業中所犯的錯誤不算特別大，但其受到的負面影響僅次于三鹿，這是為什么呢？這是因為，人們不能容忍一個“完美的英雄”犯錯，而一個“完美的英雄”又習慣于為自己的行為辯護，因此完全可能將一個不是很大的問題推向災難性的結果，這也是英雄式領導的副作用，正所謂“爬得越高，摔得越慘?！?/span>

“沒有英雄的國家是不幸的”，布萊希特的劇作《伽利略傳》中一個人說?！安唬　绷硪粋€人說：“需要英雄的國家才是不幸的”。一個國家如此，一個企業也是如此！

時代呼喚參與式領導

在大的組織里面，參與式領導是一種明智選擇。這是因為，領導者既不可能靠一己之力完成決策，也不可能依靠一己之力推動執行，領導者需要參與，了解真實的市場情況，以及一線員工的想法，集思廣益，完成決策，然后讓組織成員支持他的決策，以達成企業設定的目標。身體力行，和第一線員工溝通，這些都是參與式領導要做的。當危機到來的時候，參與式領導方式能夠激勵所有的員工同心協力，共渡難關。

讓我們看看聯合國的前任秘書長科菲·安南是如何領導這個全球性國際化的組織吧。安南出生于加納，在美國接受教育，畢業后就在聯合國工作，是聯合國第一個從普通員工升至最高位置的人。因為這樣的經歷，安南非常清楚普通員工是怎么想的，也很善于聽取別人的意見，把大家團結到一起，而不是糾纏于各種混亂的關系中。

雖然安南具有全球化背景，但其領導方式卻帶有部族的烙印。他的中學同學夸姆·貝蒂亞克說，“治理聯合國，就像管理一個老式的非洲村落一樣，長輩們進行冗長的討論，再經歷長時期的反饋，最終達成一項決議。”正是因為安南的參與式領導，他得到了全世界大多數國家的支持，也得到了聯合國工作人員的支持，兩次擔任聯合國秘書長。

時代之所以需要參與式領導，是因為公司的策略不是公司高層憑空制定的空中樓閣，而是結合公司從上到下的資源和潛在的市場機會而形成的。參與式領導不是英雄，而是布道者，企業教練，首席教育官，他們個人或許并不重要，但在努力讓別人變得重要這一點上，他們確實很重要。

哈佛商學院的約瑟夫·巴達拉克教授稱這種參與式領導方式為“沉靜領導”。這些領導者承認，世界復雜多變，不可能依靠一己之力來解決，而人的動機和目的也非常復雜，所以需要審時度勢并做出妥協。他們深深懂得這個道理，所以他們克制、謙遜、執著，深入鉆研，投石審勢，明智投資，變通規則，輕推漸進，妙手妥協。

還是讓我們來看看已故的喬布斯在其生病期間是如何做的吧。他在休病假的時候，依然在家繼續策劃公司最重要的戰略和產品，親自參與設計蘋果新的iPhone操作系統的用戶界面，并參與開發新的iPhone機型和移動設備。喬布斯對于蘋果的領導，從來都是參與式的。

吉姆·柯林斯所說的“第五級領導者”也屬于參與式領導。這些人謙遜但是有韌性，質樸但是無畏，決策冷靜、溫和，依靠雄心勃勃的標準，而不是吸引人的號召，為建立長期宏偉業績，制定出一整套標準體系。相對而言，那些英雄式的領導者不過是第三級或者第四級的領導者，他們可能是明星經理人，但未必是好的領導者。