向三星學習變革和創新

三星集團創造了亞洲企業新的傳奇。這家成立于1938年的韓國家族企業，用70多年的時間，跨越3代人的努力，從販賣魚干、蔬菜和水果開始，成長為世界級的、規模巨大的、充滿創新精神的、高科技的企業集團。

作為一個世界一流的大型企業集團，三星值得我們參考借鑒的地方很多，結合我國企業目前的形勢和需要，本文僅就組織變革、創新和國際化三個方面簡單總結一下三星的可資借鑒之處。

如何推進組織變革

經過30多年的發展，幾乎所有的中國企業都面臨著組織變革的課題。如何在組織變革過程中凝聚共識、減少阻力？如何使用企業文化的力量，以激發更多的力量與熱情參與其中？如何合理確定變革的目標與步驟？等等。

我們來看看三星是如何做的。

20世紀90年代，伴隨著三星經營業務的快速拓展，各類非相關性多元化的業務過多，使得公司已經呈現出“大企業病”，即運作效率不高，企業的經營業績重視數量、輕視質量。李健熙在上任伊始就已經看到了三星在經營管理上存在的種種問題，包括安于現狀、驕傲自滿、思想守舊、盲目跟隨等。此外，企業面臨的外部環境也發生了重大的變化，各產業的國際間競爭日益加劇。

1993年，李健熙發動了三星歷史上前所未有的變革運動——新經營。他接連推出了系列措施推進這一變革：

1．在變革思想觀念方面，倡導建立健全的危機意識。為此，先后舉行了三次產品對比會，李健熙當場一個個拆解三星和競爭對手的產品，向高管明示與世界最高水平的差距。李健熙要求全體員工必須始終以健全的危機意識為指導，不斷接受環境的挑戰，不斷進行自我創新，在心存危機意識的同時，又不能妄自菲薄，否則，就可能陷入消極悲觀的心態。正確的選擇是既要保持危機感，又堅信改變自身必能適應環境。這種積極的心態，就是三星提倡的“健全的危機意識”。這是三星“新經營”哲學思想的核心內容。

2．在變革目標方面，明確三星的目標是全球超一流企業。“什么是一流？無論是國家還是企業，只要比對手優秀就是一流，比任何人都優秀就是超一流。” “在21世紀，不能做到一流就不能生存。過去二流、三流的企業在自己的領域也能夠生存，但在全球化的時代，這是不可能的，要時刻保持高度的危機意識。” “凡是消亡的企業都有一個共同點，就是自負。”

3．在變革的口號方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要換掉！”這句口號后來成為了三星變革的標志和世界性名言。

4．在變革的信號方面，三星改變了上下班時間。為了喚起員工的變化意識，三星的高層決定從改變員工上下班時間入手。把原來的朝八晚五的作息時間，改成了朝七晚四。它向20多萬員工發出了一個改革的信號，告誡全體員工改革不是某些人的事，而是和每個員工息息相關的事。經過一段時間的適應，三星人接受了這個變化。上班下班可以避開交通擁堵的高峰期，下班后的時間很充裕，可以用來充電和學習。朝七晚四的作息時間堅持了幾年，一直實行到員工的變化意識上了一個臺階后才停下來。

5．在變革步驟方面，李健熙首先要求所有高層要“從現在開始，從我開始變化！”為此，李健熙派出秘書室大部分人員去各分公司了解其集團內多達1800多名高級管理人員對變革的態度和看法。

6．在變革組織結構方面，重組了最高權力結構。李健熙調整了原來以秘書室為核心的決策模式，設立了一個新的機構——結構調整本部（后改為戰略規劃辦公室），形成了一個以會長、戰略規劃辦公室、總裁團三者組成的高層鐵三角決策模式。會長處于鐵三角的最頂點，負責確定公司的整體發展方向，確定長期的戰略性投資決策；戰略規劃辦公室和總裁團處于“鐵三角”的其他兩點，它們是三星決策機制的兩個重要機構，戰略規劃辦公室主要扮演著智囊團的角色，收集信息、分析信息，為決策提供依據；總裁團則扮演著具體指揮者的角色，在公司制定出了重大的戰略方向后，由他們具體加以實施，他們對三星公司的實際具體經營運作負責。

7．提出建立符合時代精神的企業文化。李健熙明確將人性美、道德性、禮儀、禮節作為三星的“憲法”，凌駕于一切之上，并要求每個員工必須遵守和執行。

三星的企業文化整理和推廣工作做得很細。為了讓員工們掌握企業文化精髓和核心內容，除了全員培訓之外，三星還制作了《三星新經營》小冊子。這個小冊子被稱為“三星藍皮書”，有5萬多字，從1994年出版至今總共印刷了超過百萬冊。在這個小冊子中，對什么叫人性美也給出了具體解釋：無論我們有多忙，即使是為赴約趕時間而奔跑的時候，如果見到一個小孩摔倒了，也要停下匆忙的腳步，把孩子扶起來才是正理，類似這樣的行為就是人性美。對于禮儀、禮節，三星將總結出來的規范用語，編制制作了《三星人的用語》、《知行33訓》等手冊發放給員工學習，其中《三星人的用語》記載了上百個“用語”，并詳細解釋每一個用語，有些用語還包括歷史典故和故事解釋。李健熙還命人將“質量第一”的思想錄制成錄像帶，每天早晨組織員工觀看。相反，對于違紀人員，三星不僅內部予以懲處，連公司以外的違紀行為合作者，三星都會記錄在案，并將這些人員名單記錄本放置在三星公司的會客大廳內。

8．變革生產經營觀念，強調以質量為主的經營。對不合格產品，一律銷毀。李健熙曾將價值5000萬美元的問題手機和其他通信產品公開付之一炬；提出“視不合格產品為癌癥”、“視不合格產品為敵人”、“視不合格產品為罪惡之源”三大口號；在生產的流程設計上，實行“一站停線(Line Stop)”系統, 任何員工只要在生產流程中發現不合格的產品，都可以立即關閉組裝生產線。

9．變革績效考核制度，落實以質量為主的經營。將原來員工和企業績效評估體系中65%考核產量等數量指標改為更偏重考核質量指標，按照李健熙的說法質量指標要占90%。此外，三星還設立了自己的質量大獎“三星質量獎”。

10．在變革人力資源政策方面，開展“天才人才計劃”。三星以高出市場價格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星還善用奇才、怪才。公司的技術研發工程師有些曾經是電腦黑客，有些人根本沒有受過正規學校教育，只是憑借對計算機的癡迷和熱愛，不斷地摸索而逐漸成長為電腦組裝、軟件開發行業內小有名氣的專家。三星在“人才第一”的人力資源管理理念的指導下采取了一系列強有力的措施，使其集聚了幫助自己在市場競爭中取勝的核心人力資源優勢。

11.克服本位主義、山頭主義傾向，強調堅持同一個方向，實現團隊協作。在三星公司經常聽到“Global Single SAMSUNG”這樣的話，即全球三星一個整體。這就是說，在三星集團內部，每個公司都要朝著同一個方向前進，實現團隊協作，共同發展。這是三星“新經營運動”的一個重要思想。三星經營范圍涵蓋電子、金融、貿易和服務等多個領域，業務拓展到多個國家和地區，員工來自世界各地。三星公司要把數量如此眾多、產業類型如此復雜、來源如此廣泛的員工組織起來，靠的是“第一主義”的共同目標，是統一協作的企業文化。正是基于這樣明確統一的目標追求，三星各公司、各部門才能夠實現有效的協作。

12．在變革學習對象方面，開展全面立體的標桿學習運動。三星原來的學習對象是三洋，新經營實施以后，開展了世界范圍內全面的標桿學習運動，具體包括：在新產品開發方面學習索尼、3M；在庫存管理方面，學習西屋電器和聯邦快遞；在客戶服務方面，學習施樂公司；在生產管理方面，學習惠普；在銷售管理方面，學習IBM和寶潔，等等。

總之，上述三星新經營的變化體系，清晰地展現了三星變革的目的、內容、步驟、方法和所要追求的目標，切實體現了三星人做事嚴謹、認真、系統的工作作風。“新經營”是三星發展過程中決定性的轉折點。

國內企業往往缺乏這樣的系統性思維和工作方法，在處理企業變革的過程中經常只是在某一個方面加以變革或改進，單兵突進，成果往往不盡如人意，甚至有招致失敗的風險，正如三星李健熙所說：“三星的改革如同一架已經離開跑道的波音747飛機，一旦離開跑道，幾分鐘之內就得沖向萬米高空。如果在這一時刻中途停止，飛機就會在空中爆炸或墜落。”

如何推進業務創新

創新是近幾年來我國企業界的一個熱詞。但是，經過多年的努力，從統計數據來看，連續比較近20年世界上最具有創新的前50名公司，美國一直占60%～70%，中國除了制度創新要比上個世紀有明顯進步以外，在產業、技術、產品、原料、模式創新方面和美國的差距并沒有縮小，有些方面的差距還拉大了。我國企業仍然普遍要惡補創新這堂課。

我們以三星在實行“數字融合革命”獲得成功的案例來看看三星如何推進業務的創新。

1999年，三星對外宣布了“數字融合”戰略，即在未來成為“數字融合革命的一個領導者”的計劃，這是一個向新領域全面邁進的計劃，是一個企業集團系統性的大創新活動。結果三星獲得了完全的成功。此后，三星在自己的企業發展史上將2000年及以后年份標示為“引領數字時代”，驕傲地宣稱“在數字領域，我們完全可以成為世界公認的領導者之一。”

當時看到數字時代到來趨勢的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的時候就提出了“數字化夢想”。但是沒有哪一個巨頭像三星那樣一心一意地執行這個計劃，而且選擇了正確的方法。

我們來看看三星是如何做的。

1．調整企業戰略方向，聚焦到所謂的種子產業、苗圃產業和果樹產業，退出枯木產業。三星公司在1998年亞洲金融危機之后就確立了以電子產品和電信產品為主打業務的戰略，連續出售和舍棄了下列業務部門：三星重工業的建設機械部門、三星物產的流通部門、韓國惠普的股份、三星電子的能源設備部門、軍事產業、飛機產業、卡車、船舶用發動機、衛星、尋呼機、工程機械、汽車部門及配套設施。三星的這種戰略調整奠定了三星集團發展的基礎，三星快速退出了自己不擅長、沒有發展前景以及發展潛力比較小的領域，從而將更多的資源和精力集中在發展潛力大的新型工業——信息通訊產業。

2．整合內部相關產業和事業部，實現資源優化。李健熙將三星電子、三星半導體和三星無線通信進行了合并，歷史上第一次重新組合優化各內部大機構。這樣的業務整合不僅節約了公司的經營成本，同時還增強了三星公司有效運用資金與人力等資源的能力。

3．加大科技開發投入力度，不斷開發核心技術。三星公司擁有13000多名研究人員，在研發方面每年投入巨資，2007年三星全球用于研發的費用已超過90億美元，接近韓國政府當年的國家科研費用（104億美元）。三星的高投入也獲得了高額的回報，連續多年入選“十大美國專利大戶”。在1997年金融危機最嚴酷的時候，大多數企業都削減研發資金，三星卻加大投入，積極在全球招聘優秀人才。600人的博士隊伍迅速超過了1000人。在危機的最嚴峻時刻，李健熙說出了那句流傳甚廣的話：“如果問我五年或者十年之后三星做什么，其實要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開發核心技術，這就是我的工作。”

4．建立各類研究機構，發動設計革命。三星逐步設立了分布全球主要城市的四大研發中心、三星綜合技術院、三星創新設計實驗室、三星藝術與設計學院等研究機構。通過這些機構，三星吸引了眾多優秀技術和設計人才，此外還重金聘請了一些國際著名的工業設計師加盟。這些措施，使得三星在2000年以后，連續獲得美國工業協會年度工業設計大獎。

5．建立品牌協調機制，打造高端品牌形象。三星原來有55個廣告代理商，1999年時任CEO尹鐘龍統一了公司的品牌代理機構，為各種不同的產品設計了統一的宣傳口號——三星數字世界歡迎您。為了貫徹定位高端的品牌戰略，三星采取了一系列的營銷動作，展開了大力度、全方位的營銷攻勢：外部，從參加奧運會TOP計劃到贊助各種體育賽事；內部，在新經營運動中全面提升產品質量，迅速提升了三星的產品形象。同時還在美國多家網站上加大宣傳力度，并多次宣傳三星產品以“年輕、流行、時尚數字先鋒”為自己的定位，將產品撤出折扣店，一改過去在歐美市場上廉價貨的形象，成功樹立了“動感、時尚、高科技”的品牌形象，經過不斷的戰略調整和品牌塑造，三星的品牌價值得以快速增長，并且被世界級品牌評估機構Interbrand公司評選為發展最快的國際品牌。

6．推行“WOW”計劃。“WOW”計劃是三星從1996年開始推行的一個對新產品開發的要求計劃，即新產品開發要達到英文“WOW”這個感嘆詞這樣的效果，令人拍案叫絕。為此，三星不斷改進自己的產品設計和研發，在新產品推出市場前往往多次退回開發組，終于為客戶創造了眾多世界一流產品。

三星的創新努力取得了豐碩的成果。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼公司，到2005年時無論是銷售收入還是品牌價值上，三星都已經超越了在創新方面長期以來的學習標桿——索尼公司。

當然，三星也并非完美無缺，三星的成功之路一直充滿爭議。三星是最為典型的韓國家族大企業，集儒家理念、家族紐帶和政府影響力于一身。腐敗和官商勾結的指控、貪污丑聞的定罪、導致大企業結構搖搖欲墜的緊張家庭關系、與蘋果你死我活的專利戰等問題都為三星公司和李健熙的商業記錄蒙上了一層陰影。

但不可否認的是，三星的宏大探索，凝聚了上百萬韓國人跨越半個多世紀的努力，也吸引了世界廣泛的關注。有媒體評論說，蘋果公司的神話，只屬于喬布斯一個人，而三星的神話，卻屬于每一個三星人。TCL董事長李東生說：“三星將是中國企業學習的榜樣。三星有效仿的現實路徑可尋。三星走過的路，也必將是中國同類企業未來要面對和必須要走的路。”