很多人力資源經(jīng)理存在這樣的苦惱:對于績效管理的目的、意義、過程、方法理解得很深刻，明白考核的目的不單純在于對于業(yè)績的考核，而是對于業(yè)績的反饋、總結與提高，也知道業(yè)績管理過程的目標設定、過程監(jiān)督、業(yè)績面談等程序。但是，真正操作起來，效果就是不盡人意。出現(xiàn)這樣的情況，很大的原因是因為績效溝通的有效性不足。 溝通前提：關注員工利益 　　有效的溝通不僅僅在于溝通的技巧，也在于溝通雙方的利益取向和溝通的內(nèi)容。績效溝通同樣如此。有效的績效溝通首先有一個前提:對員工利益和成長負責任的理念和態(tài)度。企業(yè)在績效管理過程中，主要考慮自身的利益，很少考慮員工的利益，更談不上對員工成長負責。績效管理實際上僅僅是企業(yè)經(jīng)營過程中的一種監(jiān)控，對于部門、對于員工的監(jiān)控，而不是完整意義的績效管理。 　　許多企業(yè)的核心理念是“以人為本”，但在實際管理過程中沒有真正體現(xiàn)出來，拒絕對員工負責任。企業(yè)對員工沒有承諾或者承諾不兌現(xiàn)，員工對企業(yè)就沒有歸屬感，管理者和員工都是短期行為。這樣的績效溝通，無論多么有技巧，效果也不好。 　　華為管理人員的績效溝通的原則之一就是對員工成長負責任，核心目的不是看員工上個考核周期內(nèi)做得怎么樣，而是把員工當成企業(yè)的資源，根據(jù)公司和人力資源部的委托進行有效管理、培育、增值。 溝通目的：反饋、激勵、輔導 　　在績效溝通過程中，員工成為溝通的主體，員工的能力、態(tài)度、情緒、業(yè)績成為溝通的主要內(nèi)容。管理者需要對員工的主要工作及其表現(xiàn)有全面的了解、客觀的評價，能夠恰如其分地評價下屬的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)其情緒的變化、能力的優(yōu)缺，進行快速的反饋與適當?shù)募钶o導。 　　許多管理者把主要精力放在業(yè)績判斷上，似乎績效溝通只是為了辨別清楚下屬的業(yè)績水平，這樣績效溝通往往演變成一場爭論,最后不歡而散。所以，有效的績效溝通功夫在詩外。 溝通的內(nèi)容要全面 　　有效的績效溝通包括四個層面的內(nèi)容:一、目標任務、標準、工作流程;二、結果、績效、員工能力;三、職業(yè)生涯設計、潛力發(fā)揮;四、個人和組織利益、生活目標、感情因素。 　　績效溝通是信息雙向溝通的過程，是管理PDCA的一個環(huán)節(jié)。管理者首先針對的是工作任務與流程，對事不對人，客觀準確地進行分析、反饋、評價，以利于今后工作的完善和提升。 　　管理者不僅要關心員工的工作績效、職業(yè)生涯等要素，還應該了解員工的想法、思想動態(tài)、日常管理中員工的意見等非職業(yè)要素，這些雖然似乎與業(yè)績無關，在實踐過程中卻往往成為影響員工工作態(tài)度、工作結果的關鍵因素。 　　職業(yè)人員應該具備自我調(diào)節(jié)的能力，但在面臨事業(yè)挑戰(zhàn)和壓力時，也會產(chǎn)生各種抱怨，這是企業(yè)應該注意的。聯(lián)想集團十分注重員工的生活和感情，各級管理者在績效溝通的時候會專門詢問下屬的生活和感情的情況，并積極予以協(xié)助。因此聯(lián)想的團隊非常團結,非常有戰(zhàn)斗力，號稱“斯巴達克鐵軍”。 明確溝通的程序 　　事前精心準備:回顧《職位說明書》、《計劃工作表》、《績效評估表》等內(nèi)容;收集相關資料，包括平日的績效觀察、績效跟蹤記錄;搜集其他相關部門、員工對于該員工工作表現(xiàn)的評價;準備面談提綱，這是許多管理者忽視的地方，是由于對于績效溝通內(nèi)容的簡單理解造成的。 　　陳述面談目的:管理者要清晰明確地告訴下屬溝通的目的是對過去工作的回顧總結，是對下一階段工作的計劃安排，是就事論事的管理環(huán)節(jié)之一。 　　告知下屬評估結果:這個考核結果是基于《職位說明書》、《計劃工作表》、《績效評估表》做出的，而不是管理者主觀的打分。考核結果具有客觀性、公正性，拿得出證據(jù)，讓下屬心服口服。 　　商討下屬不同意的方面:由于考核與被考核雙方的地位不同、認識不同，對于考核結果的認可程度不一致是很正常的事，管理者需要以積極的態(tài)度，傾聽下屬的想法，了解下屬的困難和期望，積極協(xié)助，最終取得雙方意見的一致，為后期的工作奠定良好的基礎。