核心競爭力就是所謂的執行力，沒有執行力就沒有核心競爭力。 ——平安集團股份有限公司董事長 馬明哲 耶穌帶著他的門徒彼得遠行，途中發現一塊破爛的馬蹄鐵，耶穌希望彼得撿起來，不料彼得懶得彎腰，假裝沒聽見。耶穌自己彎腰撿起馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換來３文錢，并用這些錢買了十幾顆櫻桃。出了城，兩人繼續前進，經過的是茫茫荒野，耶穌猜到彼得渴得厲害，就讓藏在袖子里的櫻桃悄悄地掉出一顆，彼得一見，趕緊撿起來吃。耶穌邊走邊丟，彼得也就狼狽地彎了十七八次腰。于是耶穌笑著對他說：“要是按我想的做，你最開始彎一次腰，我也就不用一次又一次重復地扔櫻桃，你也就不會在后來沒完沒了地彎腰了。” 很多企業存在這樣的問題，領導所想的和員工所想的往往不能得到有效的統一，由此導致執行力缺失，無論戰略藍圖多么宏偉或者組織結構多么科學合理，都無法發揮其本身的威力。史玉柱曾說過：“現在許多企業，戰略是正確的，但沒有做起來，就是因為缺乏有真正執行力的人。執行力是企業戰略正確之后的決定因素。” 提到華為的執行力，總讓人聯想到任正非的軍人背景，因為連李一男當年領導華為中央研究部時的口頭禪也是軍人常說的“令行禁止”。也許因為中國人受儒家文化的浸染，人情往往大于法制、規章，導致執行力下降，軍事化管理利于規避人情問題，提高效率，強化執行力。軍事化管理是華為成功的一大法寶。 任正非曾經說過：“企業文化的實質就是員工的行為文化。”而在一個組織內部，員工的行為在很大程度上受到其上級的影響。任正非通過自己的行為影響到高級管理者的行為，而各級管理者又將這種行為習慣層層傳遞下去。 1998年，IBM顧問剛開始在華為進行IPD概念導入培訓時，許多員工竟趴在桌子上睡覺，一部分領導干部也經常借故遲到早退。有些員工還沒搞明白“集成產品開發”到底是什么，就開始提出各種各樣的問題，要么質疑IPD是否適合華為，要么就直接告訴顧問，我們的流程比IBM的還要先進。 任正非的領導行為此時發揮了強大的作用，他在IPD第一階段總結匯報會上說：“中國人就是因為太聰明了，五千年都受窮。日本人和德國人并不聰明，但他們比中國人不知要富裕多少倍。中國人如果不把這個聰明規范起來，將是聰明反被聰明誤。”“我們要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。”在這次講話中，任正非第一次明確了管理變革的三部曲，就是要先僵化、后優化、再固化。在開始的兩三年內以理解消化為主，之后再進行適當的改進，從而將艱難的管理變革持續地推進下去。 領導行為決定下屬行為，華為人的低調務實，執行力強，與任正非的行為典范有著直接的關聯。對于這次“變革”讓人不由想起我國著名將帥在軍事方面的一句名言：“理解的要執行，不理解的也要執行，在執行的過程中加深理解！” 對一個組織而言：執行力就等于戰斗力！ 比爾·蓋茨說，在未來的10年內，我們所面臨的挑戰就是執行力！一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。一個好的企業戰略要靠執行，而執行要靠嚴格的制度。如果沒有嚴格的制度，那無論什么戰略都進行不下去了。 有一天，IBM的老板沃森早上上班時被門衛攔住，要求出示證件。沃森那天要開一個緊急會議，恰好沒有帶證件。沃森的司機下車后向門衛吼道：“不知道車里是誰嗎？這是公司的老板。”門衛堅定地說：“ 我知道他是老板沃森，所以我要求他出示證件。” 這時，沃森對司機說：“他是對的，我們回去取。”沃森不但沒有責怪這個門衛，反而表揚了他，因為他是一個執行力很強的人，只有執行力強的人才會遵守公司的制度。 很多企業不是沒有制度，也不是不知道執行制度的重要，可是，制度到了能人或高管那里就不好使了，是因為人們的思想中有太多的“人治文化”。 而破壞制度的人往往是高管和制定制度的人，因為他們的權力可以凌駕于制度之上，在所有人眼中都是可以不用遵守制度的。試想，領導都沒有以身作則，那些員工憑什么來服從你。所以說，如果有了正確的構想，就要完全地去遵守，這樣才能提高執行力，而員工們見到領導都在做了，自然就不會不服從了，因而整個企業就有了很強的執行力。 聯想總裁柳傳志也認為執行力非常重要，他說：“決定一個企業成功的要素有很多。其中，戰略、人員與運營流程是核心的三個決定性要素。如何將這三個要素有效地結合起來，是很多企業經營者面臨的最大困難。而只有將戰略、人員與運營進行有效的結合，企業才能取得成功，結合的關鍵則在執行。” 而且柳傳志認為，部隊的執行能力強是因為用的是行政命令體系，這一雖然與企業不同，但企業要想獲得成功同樣需要強大的執行能力。有一件小事就可以看出柳傳志所塑造的聯想集團的執行力，柳傳志規定聯想開會遲到必須罰站，多年來無一人例外，柳傳志自己也被罰過三次。所以說，領導自己遵守制度，執行力強，那就會帶動整個企業的執行力。 在日益激烈的競爭環境下，提高企業的執行力已經迫在眉睫。要提升企業的執行力，首先要做到明確管理層的責、權、利。管理層責、權、利是否明晰對執行力的影響較大，不同層次的管理者應擁有權力、利益，應與其承擔的責任密切相關。有的企業在管理過程中，擔心給予個人的權力過大而難以控制管理局面，有意識地形成一種監督機制。由于監督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有一定的出入，經常會出現信息不對稱，由此矛盾就產生了，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執行力為“零”。 另外，企業管理模式與企業領導人的品質息息相關，好的管理體制在結構上有一個合理、恰當的設計，可以激發出領導人和員工身上的企業家能力。但不論何種管理模式，企業領導人必須努力營造管理執行力的有效氛圍，才能形成具有有效執行力的管理團隊。