九型人格---一號完美型人的領導力風格
道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。
——第一類型的孔子談論第一類型領導力的高明面與卑劣面
第一類型是強硬正直的領袖，他在一開始便預知結果，他心中對“正確”的結局，以及達成目標的原理原則非常清晰。他的領導方式是以強制的手腕與屬下分享心中的想法：他必須告訴你他的想法是什么，而你必須對這個想法有所回應。
第一類型非常樂意去更正他人，批評比贊美更容易從他的口中滑出，但他寧可每個人都跟他一樣，明白正確的事物是什么，這可能意味著他會引領你到一個你可能都沒聽過的道德標準上，他在著手評判表現或其他評估架構時，從不怯懦。
第一類型借由不厭其煩地解說計劃、系統及程序來領導，任何一個系統，不管是財務、人力資源或技術等，都有其正確的經營方法。第一類型會命令或指揮屬下，他要每個人按規矩來，當有人誤入歧途，他會將這個人趕回隊伍中。歐洲財務服務聯合企業“里本斯（LippensAG）”的主席莫瑞斯•里本斯稱他的管理風格為“應用正統的壓力”。
第一類型的領導者，傾向于設立清楚的疆界，他們明確地建立任務、責任和報告的主從關系，借此來表明界限，他們清楚誰該做什么事，而誰該向誰報告（相較于第七類型的領導風格，在職務上的界定及報告主從關系，就相互重疊且經常改變）。這種領導風格，往往會對屬下以及應該執行的任務施以強硬而富指導性的控制。對第一類型的領導者而言，委派他人是靠不住的，那可能使任務無法完美達成。第一類型的領導者知道，在他們關切的范圍內，幾乎每件事他都能做得比任何人更好，至少比任何人都能恪守本分。
第一類型會正確詳盡地提供共事者所需的指示，而他們也喜歡接到相同的信息。紐約州水牛城某律師事務所派遣一位年輕的新手到紐約市進行聯邦訴訟，臨行前，一名資深律師向這名即將出遠門的哈佛法律系校友口授了冗長而詳盡的備忘錄，包括如何在肯尼迪機場外叫出租車，進入福里區的法庭后往哪轉彎，以及哪里有傳真機可傳送檔案文件回公司等等的一切指導。
當工作小組向第一類型上司報告時，表面上通常會平順地進行。例如，在約翰強烈的影響力下，他局里的工作組員配合十分緊密，約翰驕傲地說：“我們團隊的規章制度非常嚴謹與清晰。”
也許是制度太清晰了，約翰向我抱怨他的工作組員只能做可以勝任的工作，而拒絕異常的任務；組員都非常熱誠，但并不能滿足約翰所要求的工作狂熱，團隊中雖不乏有潛力的優秀人才，但沒有一個人能被造就成閃耀之星，許多組員更表明不愿出名。在九型人格的第一類型團體里，沒有人想犯大錯誤。神似第一類型的日本人有則諺語：“葉子長太高的草會被割掉。”這是對其最好的詮釋。
約翰幾乎恍然大悟地對我說：“在我這里，要找個人發表一番意見，就像拔牙一樣困難！”造就這種后果的部分原因是，第一類型的主管侃侃流出善意的批評，很快就讓四周的人住嘴。
最佳的第一類型主管會建立普遍可行的道德氣氛，可能是對產品品質或員工安全方面的關切，或是對公司的社會責任的重視。
第二類型的人格魅力以及他們天生熟悉威望如何運作的特質，吸引著權威人士加入他們那共同受惠的人際網中，第二類型會毫不遲疑地慫恿權威人士加入他們的事業，他們可能是超級推銷員，因為他們能看清事實，并優雅地（或無恥地，視需求情況而定）向被選中的恩主絲毫不差地指出從事業中可獲得的好處。
在最好的狀況下，第二類型可以是“服務領導人”。這個概念是由在AT&T任職很長一段時間的經理羅伯特•格林利夫（RobertGreenleaf）發展出來的，他的靈感來自賀曼•海斯的著作《東方之行》，在海斯的小說中，一群人經歷了一段神話般的旅程，“故事的中心人物是里奧，他像個仆人般地跟隨整個團隊，他處理卑賤的雜務，并以他的精神和歌聲支持著大家，可說是出色的角色。里歐消失之前，一切都運作正常，他消失之后，整個團隊陷入混亂，旅程也被取消，沒有了里奧，他們無法繼續。旁白者也是團隊中的一員，在多年游蕩中他又找到了里奧，而在旁白者加入贊助當年旅程的組織后才發現，在他認知中像個仆人般的里奧，實際上竟是這個組織的地下老板、支配組織的靈魂人物、偉大卻謙卑的領袖。”
的確，時下流行的人道管理方式，就建議將金字塔型的組織型態翻轉過來，“整個組織架構必須改變。”第二類型的旅館經理諾曼說：“它必須上下顛倒。”他展示了旅館的組織圖，服務客人的員工被置于最上端，而他自己則立于架構的最底層，正是第二類型聰明的位置，使得諾曼的地位比高高在上的頂層人物更不可或缺，因為位居高位就算離開，也不至于使整個架構崩潰。“我讓所有的同仁知道我是為他們工作。”他說。對最高明的第二類型領袖而言，管理本身就是支持的功能，“孤立于金字塔頂端，當高高在上的主管，是不正常而腐敗的。”格林利夫這么寫道（第八類型可就不這么想）。
家具制造商赫曼米勒公司的前任董事長德普雷說，領導是“嚴重地干涉他人的生活。”第二類型的管理者從不害羞于當個積極的干涉主義者，他們會送員工去參加講習或接受訓練，并欣然提供私下的輔導。
對第二類型而言，領導的藝術不在于遵循原則（第一類型的訴諸），也不在于切入結果（第三類型的重點）；對他們而言，真正的成功，該由他們對客戶及員工所造成的影響來衡量。迪皮一針見血地說過：“杰出領導人的成果主要顯現在他的追隨者身上，追隨者都發揮潛力了嗎？他們在學習嗎？有貢獻嗎？……（因為）發揮他們的潛力比達到我們自己的目標重要多了。”這種哲學肯定嚇壞大部分的第三類型。
格林利夫也同樣談到了服務式領導風格，“最棒的測試是：那些受到服務的個人是否更有尊嚴地成長？他們在受到服務的同時，是否更健康、更聰明、更自由、自己也更想變成奉獻者了呢？”對第二類型領導人而言，他們的焦點既不是第五類型所重視的資訊，也不是第七類型所重視的策略性計劃，而是人。第二類型會授權他人，使他人忙碌、或啟發他人，“新式的領導人將是個傾聽者、溝通者以及教育家。一個善于表達感情并啟發他人的人，能創造出迫切的氣氛，而不是由自己做出所有的決定。”莊卡臣描述他在北歐航空以客為尊的方法，“這些特征會被視為女性化，然而，這種關心他人的特質，對任何一名經理而言都是不可或缺的。”
第二類型的領導風格最適用于當員工已準備離開公司，卻稍有遲疑的情況，此刻的第二類型可能以母雞的姿態出現，對小雞的離巢提供信心、支持及鼓勵，但他們也期待小雞一五一十地向他們匯報狀況，并在歸來時表達無盡的謝意。
許多現代管理理論都在引導大家成為第三類型，最近流行的“即時管理”，依照需求精確交運零件及材料，而不囤積于倉庫中，以達到節省的效果，這無疑就是在大力贊許類似第三類型的計劃與通力合作模式；此外，第三類型天生擅于客觀管理，看看彼得•卓克的公式就知道：指定并縮小欲達成的目標，然后仔細核對成果。第三類型經常不斷地根據心中的目標進行調整。第三類型是九型人格中最擅于訂定清晰目標、分配責任及團結他人的一群，在某龐大的第三類型自動化生產企業中，擔任食品服務主管的派崔克說：“我不喜歡從頭到尾詳加閱讀，我也不喜歡我的屬下這么做。”
第三類型是社會達爾文主義者，他們相信努力工作者、承擔義務者以及成功者才能生存，而他們最喜歡的領導方式便是唯才是用，但獨創性就不是他們拿手的伎倆了。雖然他們擁有領導者的氣質，但他們會全面接受并徹底精通既有的標準及慣例，這使得第三類型因調和而顯得突出。
不是所有的九型人格類型都能像第三類型如此輕易地擁護組織的目標，反抗的第六類型可能掙扎于老板是否足堪信任的疑慮之中，而第四類型則可能藐視建立經濟規模或征服市場的訴求。以目標為主的管理方針從未在法國流行，其實是意料中事，第四類型的國家慣于尊崇獨特，甚至會擁護怪癖的領袖，但這一類人在美國只會成為知名的企業家、發明家和藝術家，他們鮮少擔任公司的部門經理。
即使你認為你那第三類型上司興高采烈地“跟著計劃走”的熱誠是多余的，但你仍可與他安然共處，第三類型是擅于適應的功利主義者，就算他不喜歡你，只要你能把公事做好（而且別在團隊中游手好閑），他們都能忍受。我曾有個第三類型的客戶是某大電腦及電子販賣店的經理，他無法贊許旗下一名第五類型維修技工的穿著打扮，他問服務經理說：“他表現得好嗎？”而他得到的答案是，“他是最好的技工。”這名駐店經理說：“那么，我們就必須忍受他了！”相較于第一類型的上司，在最糟的狀況下，他會下令開除任何一個在個人行為上“有罪”的員工。
但只要有任何征兆顯示你不重視工作，你的第三類型上司都可能請你自行負責后果；“會議中有人遲到總是令我煩躁，”食品服務主管派崔克說，“我也是人，我了解交通狀況，但我希望員工能盡力；我對工作抱持完全的尊重，而我期待別人也以同樣的心情對待。”
典型的第四類型領導者是浪漫、熱情而任性的明星，他們有強烈的個人意愿，以自我性格的力量領導；不同于激發他人達到新高點的第七類型，第四類型領導者鼓舞他人達到新的深處——情感與真實的深處，第四類型的權威，跟第五類型一樣，來自于他們的知識，而又跟第五類型一樣，第四類型領導者主要的力量和最大的弱點都來自相同的特質：不愿意妥協自己的意愿。
“熱情在哪里？”第四類型老板會問，“深奧、確切的真相又在何處？”第四類型總是試圖尋找事情的真相，一旦找到，他就不達目的誓不罷休，這種特質可能使第四類型領導者成為充滿英雄氣概的文化革命家，將激進前衛的思想付諸行動，或者變成神經兮兮卻倔強的人，橫阻在進步的道路上。這全在于你以何種角度看他。他們要求自己熱情的真實地被別人充分了解，這樣可以激發一些屬下表現出最好的一面，卻也會讓有些人感到挫敗。
第四類型老板可能廣受贊揚并大有影響力，也可能專制而無法接近，決定性因素在于他的心情。當第四類型的電影制片人布萊恩早晨進辦公室時，如果沒有熱情地對秘書道“早安”，連頭都不點一下，他的秘書就會對相關員工報告老板今天的心情，布萊恩自己向我描述了這個戲劇性的情景，他說，“這會給大家一個概念，他們會決定是今天投出他們的球，還是擇日再來，全依心情而定。”
在創意中獨斷專行是第四類型的特點。讓別人參與，顯示不出其獨特性會使第四類型難以接受。我曾與第四類型的珊蒂商量如何制定一個多媒體計劃，她劈頭便說：“當然，我的作品是不能被修改的。”“在藝術水平上，我必須完全掌控。”
由于第四類型如此努力地追尋一個無懈可擊的夢想，有時，他認為較不重要的細節，例如獲得利潤等，會被完全擱置在一旁。《時尚》雜志著名編輯黛安娜•維蘭德推行一種亮面塑料材質的流行風，那可能只存在于她的幻想中，模特兒穿上難以穿上的衣服，在昂貴怪異的場地拍照，她在整個計劃中強調這些創意，她不顧預算的后果是被開除了。她的工作交給了第三類型葛瑞斯•米拉貝拉——重視舒適典雅、可讓女人穿去上班的服飾。
第五類型像個先進的電腦（有如復雜的硅結構圖或電腦芯片），特別擅長對付難以控制又難以預料的環境。
若以為第五類型只是個乏味的人，只專注于內心縝密的思考，那么你就錯了，第五類型也喜歡掌控，他們可能野心勃勃，甚至冷漠無情地追求控制權及戰利品，想想比爾•蓋茨以及那些心不在焉的教授吧！
最高明的第五類型領導者，會讓你覺得置身于初學者的團體之中，學習著特殊的知識，而你的職責是指導和琢磨。第五類型堅持計劃，但對于達到目標的方法卻保持極度的彈性。相反的，第一類型對過程抱持嚴苛的態度，有時反而使他們忘記目標；第五類型洞察先機，但第一類型卻說，“我寧可保持正確，也不想有先見之明。”最高明的第五類型領導者，能巧妙處理許多復雜情況（無論是科技的新知或者顧客的反應），他們在思想及研究的天地里縱橫馳騁，身手敏捷自如。
然而，第五類型專注于自己的世界時，他們不喜歡被干擾。豪爾•休斯和休•海夫納個性上雖然截然不同，卻都是主控自我世界的第五類型人物，他們以遙控方式管理他們的王國，兩人都甚少與他們的高級主管交談，他們喜歡采用的溝通媒介是冗長的備忘錄，并且十分重視微小的細節。他們在孤立的環境中工作，時間經常在半夜。休斯在受人監護而窗戶掩蔽的旅館套房里，而海夫納則把自己深鎖在花花公子大廈的公寓。他們都嚴厲地下令在某段時期的幾星期內，不管任何理由都不要打擾他們。在海夫納的全盛期（他的年齡完全表露在外表上），除了回他電話的以外，一律不接任何電話，而休斯則完全不接任何電話，甚至連他太太珍•彼得也得通過總機與他聯系。
第五類型的領導者對資訊的掌握能力出眾，他們的權威來自他們的專業、知識或技能，以及他們如貓頭鷹式的分析能力（貓頭鷹注意力集中而且在飛行中計算準確）。追隨第五類型領導者的人，是因為第五類型知道他人感興趣卻不愿意深究的事物，不管那事物有多復雜、多深奧、多先進，他們都有興趣把它鉆研透。
有些第五類型領導者會牢牢地掌控著資訊，不到節骨眼上不輕易撒手。正如一名會計師談到他的老板，“當你需要知道時，他卻不告訴你。”盡管他們全心全意注意細節，休斯和海夫納兩人的屬下都覺得，在重要的事件上得不到足夠的指導。
如果你的上司是第五類型，你可能已經體會到他是個既不干涉他人、也不建立人際關系的管理者，除非你手上握有他要的資訊，或者你能影響他的控制權。負面的第五類型老板甚至覺得做簡單的指示都是浪費時間。
人際關系可能會成為第五類型的障礙。丹尼的同事茉莉說，“他叫員工自己去了解工作，做得不好就辭職，他從不與員工分享他心中對成果的期望。有一次我對他說，‘丹尼，也許你該坐下來與這個人談談，而不只是百般刁難他。’他說，‘但茉莉，我希望我們默契得如唱同一首歌，那樣我就不會修理他了。’我說，‘丹尼，你必須跟他分享你的歌詞啊！’”
一般而言，第五類型的管理者不喜歡監視屬下。一名補習學校的財務經理蘇珊說，“我喜歡讓員工獨立作業，我鼓勵他們自己下決定，就像我自己一樣。”那些需要在感情上大量支持的員工，對第五類型老板而言簡直就是折磨。因為第五類型以自給自足的個性為傲，他也會這樣要求你，他會說：“我一向靠自己的力量做一切事情。你為何不能？”
有些第五類型的管理者對需要大量人際互動的工作會感到棘手。許多第五類型的老板其實很了解員工的心理，但一旦想到要和員工親近，而且還要表示關懷，便開始感到不安。“我試圖表現和善，”東岸某批發商的客戶經理說，“但我對聊天或把私人感情問題帶進公事真的沒有興趣。”然而最高明的第五類型可能溫馨、親近，而且忠誠，前提是他們知道你不會“侵犯”他們的疆界。
不安環繞著戴皇冠的頭顱。
不安環繞著戴皇冠的頭顱。
第八類型是天生的暴君，在古希臘，暴君都靠白手起家奪取權力，王位并非繼承而來，許多暴君大受擁戴，也有一些盛氣凌人。
有些第八類型以火爆脾氣及制造報復的恐怖氣氛來管理，也有些第八類型是慈善的獨裁者，不管方式為何，第八類型寧愿以命令管理，也不愿依賴無用的現行程序。葉利欽當上蘇俄總統時，就堅持這種權威，他發布多項命令，意在先發制人地立法及建立政治序制；戴高樂在當上法國總理時，也為自己謀取相同的權力，當然約旦國王胡笙也不例外。
以命令管理不是為了維持效率、也不是為了穩定政局，那些是第三類型所關心的。當局勢分崩離析，強勢領袖比可親卻模棱兩可的領導更受歡迎，以命令管理不但有效，甚至還會受到大家的擁護。而當領導者需要改變命令，他將不會受到任何民主政治所束縛，只需要發布另一道命令即可。
第八類型可能會大膽地利用財力及權勢去追求利益，同時他們也是建立默契的幕后功臣。第九類型也擅于制造默契，不過他們會去尋找他人立場的重疊性，以漸進地模糊彼此的疆界，第八類型則以消除歧見達到一致的默契，當約翰遜總統還是參議院多數黨領袖時，他便顯得特別強勢。當時的議會發言人第七類型的金瑞契（NewtGingrich）就顯得理智多了：金瑞契利用“新點子”和腦力激蕩來領導部屬；再與前共和黨議會領導人杰拉爾德•福特和巴柏•麥可相較，他們兩人同屬緩和的第九類型，都在不會造成太大騷動的情況下，與反對黨安然合作。
第八類型處世的態度，是有效地馴服不安定的對象及改變未知的環境，因此，強烈的意志力，甚至無禮粗魯都是必要的。第八類型不會因為他人的要求而分神（第一類型就會），也不因過度思考他人的權力而渙散（第九類型就會），某些艱苦的領域是第八類型最擅于生存的環境：房地產開發、重工業、石油業。此外，第八類型在電信、媒體以及高科技等混亂的環境下，也能發揮所長。
通常第八類型不會發覺自己深具脅迫性。在東岸最大的醫療中心擔任營運主管的奧斯卡是個第八類型，當他向中心員工介紹自己時，簡短得甚至不打一聲招呼，他檢視每個人的工作牌，并要求，“告訴我你是誰，你負責什么，以及你為何有資格做這份工作。”他以為自己漸漸了解部屬，但大家一看到他就調頭跑。
大部分的第八類型喜歡粉碎所有挑戰他們權威的一切。我曾經問過奧斯卡是否覺得自己是團隊中的一員，“當然！”他說，“我是隊長！”第八類型的教授雨果則說，“我喜歡那些敢在知識上強硬的向我挑戰的人，而鄙視心智懦弱的人，我的學生最好記得他們在誰的班上，要盡全力努力奮斗，只有這樣才會記得是在我的地盤上。”
太上，不之有知；其次攸兮其貴言，功成，事遂，百姓皆謂：“我自然。”
——《老子》第十七章，道德經
最好的第九類型管理者，親切、不直接指示、也不激進，他靠建立一致的默契來激勵人心并經營管理，他們為企業策劃出一個全面、統合性的未來，與人建立熱誠的關系，然后退居角落。社會服務官員湯姆手下的員工，第三類型的亞森說，“湯姆提供非常廣泛的指令，并在過程中給予我們大量的自由，他不想涉入太深，在大部份事情上，他根本不想事先知道你的意見，不過他也很少對你放馬后炮。”
羅納德•里根總統是典型的第九類型管理者，根據魯卡農的記載，里根授權內閣官員的程度，遠超過歷任總統，他賦予內閣廣大的權力，卻施以寬松的箝制，就某個層面來看，將總統職權授權出去，使里根在許多議題上疏忽大意。然而，這恰當地反應出，他堅信能選出能者去實現他的政策。由于天生性情和后天訓練使然，里根完全不是一個著重細節的人，即使面對那些他非常熟悉的議題，他將注意力集中在大的目標上，而把細節留給他人處理。卡特總統就過分著重細節，他連白宮的網球場該由誰使用都親自決定，這令里根膽寒（卡特是第一類型），里根自認是領袖、是溝通者、是執行決策者、也是委員會的主席。
管理學家徹斯特•巴納德（ChesterBarnaard）也是個第九類型，他認為管理者的工作不在于控制細節，而在于授權，他指出，“領導無法向屬下一一指示繁雜的細節工作。”
最佳的第九類型管理者，會借由持續與員工進行會談，了解員工心中對工作的看法；而最差的第九類型管理者，則試圖防止員工有所進展，深怕自己被迫行動。
第九類型的上司關心的是避免與員工正面沖突。通常，第九類型管理者會為全體員工寫一份備忘錄，而不去指責特定的員工，“如果有人遲到，我會發備忘錄給每個人，提醒他們按時上班，”在政府機構擔任處長的羅伯說，“這樣我就不必羞辱任何人了。”維吉尼亞州某村下高中校長、第九類型的凱斯，用相同的方式影響了一名穿著不得體的新老師，他并沒有直接告訴杰夫他的服裝不恰當，相反的，他完全不采取任何行動，直到其他老師開始向他抱怨杰夫的穿著不夠專業，學生也對杰夫的服裝閑言閑語，最后，凱斯對全校師生頒布正式服裝規范，而杰夫也了解了其中的暗示，把他原來的衣服留在家中了。
一般來說，第九類型的管理者著重過程更甚于問題本身，大部份人試圖逃避問題，但第九類型通常會制定出有系統的解決方案，授權給員工，甚至鼓勵曾犯過錯的員工繼續參與做出貢獻。
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
