（1）將招聘看成事關公司生死的大事。作為一位年輕的領導者，你能做的最重要的一件事就是打造一支出類拔萃的團隊。如果你在這一點上做得很好，那么你很有可能會成功。反之，你可能會失敗。
（2）打造一份關鍵職位的招聘路線圖，它應該取決于特定的業務目標和重要事件。決定哪些職位的招聘是現在必須進行的，而哪些職位則可以留待以后再進行招聘。你必須想好這個職位的角色和職能領域對于實現你的短期目標有多重要，而且你還需要明確所招聘職位的等級（即究竟需要招聘“首席”級的高管，還是要副總、主管級的領導，抑或是招聘個體工作者）。你不能只盯著眼下，還要把眼光放到兩三個季度之后。要確定某個職位的等級，有一個好方法可以借鑒，那就是估算有多少人將向其匯報工作。你要避免出現人人都是“首席”或副總的情況，有朝一日，你可能會想招聘一位商界的明星人物，你肯定不想到時候為了頭銜的問題傷腦筋。
（3）不斷尋找人才。有時你要把100%的時間貢獻在招聘上。你要使它成為一種挑戰，令你感到求勝心切，并且給自己制定一個可以量化的目標（例如規定自己本周必須會見三位優秀的候選人）。例如Kayak公司的共同創始人兼首席技術官保羅 英吉利讓公司的新進員工列出他們認識的最杰出的人才，然后他會力爭在一周內與他們見面。由此可見，你可以把每次與別人的談話都當成慧眼識珠的機會。例如你可以通過客戶，認識一些杰出的銷售人員；通過投資銀行家認識一些杰出的首席執行官；通過會計人員認識一些杰出的首席財務官等等。想認識優秀的研發人員嗎？開源社區就像天才的聚集地，里面有的是聰明的、善于協作的人才。
（4）理解什么時候“推銷”，什么時候“收買”。你需要向最好的人才“推銷”你的公司，所以你必須提前做好準備工作，以“收買”一個人才的心。你需要給他講一個牢靠的、吸引人的故事，來說明為什么要加盟你的公司，這是“推銷”的重要一環。這些人才也應該從你的團隊的每個成員那里聽到這個故事的主題，你的董事會也應該參與進去，幫助你推銷公司、收買人才。
（5）利用經過驗證的面試技巧“收買人心”。評估人才是一門學門，市面上有幾種有效的招聘方法，其中最好的一種是ghSmart公司的“頂級評級法”（Topgrading）。這種方法在暢銷書《聘誰：用A級招聘法選擇雇員》（Who: the A method for hiring）一書中得到了很好的闡述。
（6）一旦你找到了合適的人才，速度和果斷就是關鍵。比起別的公司，這是你的另一大競爭優勢。不過，快速并不意味著放松要求。你應該廣泛的進行背景調查（核對10份以上的證明材料），并把重點放在對方沒有提供給你的材料上。如果查證無誤，你要提供令他們感到驕傲的薪資待遇，并向他們說明公司的相關預期。因此你要先確定當前市場上這一等級/職能的人才的薪資水平。對于特別重要的新進人員來說，不妨將目標定為，給他們開出的現金和股權報酬比市場上75%的公司高。記住，每一次招聘，你都是在打造自己公司的核心結構。
（7）在適當的時候利用招聘專家。也許你正在一個熱門領域上開創自己的企業，這個領域上的頂級科技、產品、營銷和領導人才也許正在受到熱烈的追捧。招聘是一項競爭激烈的運動，有時你需要專業人士來幫忙。只和別人曾經向你提起過的招聘專家進行合作，并且仔細地對他們進行篩選。你可以讓他們講講自己最近一次沒有成功的招聘，然后向被招聘人了解情況。如果你真的聘用了一位招聘專家，那么你一定要明確無誤地對他說明公司的用人標準。如果你認定了這位招聘專家適合你，就要使他成為一名真正的伙伴，你要把公司的一切信息與他進行共享，使雙方不至于發生意外，并且為他提供你能提供的一切武器，幫助他“拿下”卓越的人才。
（8）建立一個強大的董事會/顧問委員會/生態委員會。你可以列出一些你覺得無法招至麾下的商業明星，然后邀請他們進入上述委員會。這種招攬人才的手段可以使你的公司形象變得更好。將人才帶入你公司的軌道，使他們與你合作，這本身就是一種品牌戰略。一位年輕的企業家最近對我說，銷售額在10億美元以上的企業都有一個特點，那就是他們都有一名董事會成員，而這個董事會成員此前曾帶領自己的公司達到這一水平。如果你想了解更多關于這方面的信息，可以閱讀大衛 湯普森的《通往十億美元的藍圖》（Blueprint to a Billion）一書。你可以把這些人當成一筆資源，并且使杰出的人才更加靠近你的團隊。
（9）接受師徒制。別人是想幫助你的，這正是你作為初創公司的區別所在——人們不想幫助已經步入正軌、按部就班的公司。成功的企業家會以他們自己的眼光來審視你，并且想為你提供建議。你要吸收這些建議，變得具有前瞻性，保持跟進，并對他們表示感謝。并且確保在你成功后，你也會向年輕的企業家提供同樣的幫助。
（10）在招聘你的團隊時，植入一種招聘文化。你要使它成為每個員工的目標之一。你還需要計劃你的招聘活動，并且做好預算，使招聘活動成為公司周會上的議題。然后慶祝成功。
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