勝任力模型與應用
客戶需求：
勝任力素質測評培訓
繼任發展培訓
素質模型實施/評價中心實施培訓
能力模型建立和能力評估
程背課景：
某位表現十分優秀的員工，得到領導的肯定，獲得提升。但是，半年之后卻發現這位員工管人管的一團亂。于是公司想對他進行培訓，以便提升他的管理能力。經過幾次培訓之后，卻發現他卻無法有效的運用學習的知識，他的部門業績仍然墊底。最終，領導職能考慮他辭退，或者讓他回去擔任原來的工作。而他降職的話，也會受不了同事嘲笑的眼光，最終還是選擇離職。因為公司的錯誤，導致喪失一位優秀的人才。
每次培訓前，人力資源部都非常辛苦，發放問卷，回收統計問卷，聯系講師等等。等到培訓時，卻發現好多員工并不重視這次培訓。上課的時候睡覺的很多，中途離開就不回來了也很多，培訓效果不好。年度寫總結時，總是寫今年進行多少次培訓，培訓什么科目，但是總是很難有效的說明人力資源部的貢獻。
以上幾種問題，都是企業常見的毛病。但是卻沒有合適的方法解決。如果貴公司也面臨這樣的問題，勝任力模型與應用的課程將會有效的幫助您解決這類型的問題，確保人員的有效性。
課程提綱：
能力模型概念
l 幾種企業常見而影響深遠的問題
n 提升機制不良的案例
n 培訓時機錯誤的案例
n 培訓需求錯誤的案例
n 領導不重視培訓的案例
n 員工不重視培訓的案例
n 外聘還是內部提升？
n 對人力資源重視程度不夠
n 人力資源部找來的員工不好用
n 造成這些問題的原因何在？
l 企業與員工的關系
n 假如你要買車。。。
n 從企業立場思考
n 從員工的角度思考
n 彼此的關系是。。。
n 那，員工為什么要接受領導
u 員工的需求
u 求職的五個主要考慮因素
u 你想要什么樣的員工
l 德才兼備
l 有德無才
l 無才無德
l 有才無德
l 才與德是什么？
l 公司需要員工具備哪些才？
l 公司需要員工具備哪些德？
l 你為什么這么認定？
n 人家都這么寫
n 我覺得應該這樣
n 我們有真正的需要
l 繼任發展
n 超人理論
n 為什么我升不上去？
n 企業領導為什么不重視人力資源
n 人力資源要學會邀功
u 干人事的就不能干人事
u 企業眼中的員工
u 人有旦夕禍福
u 把人也量化了
u 培養繼任者的重要性
n 數字化人力資源
u 人員備份率
u 職責能力匹配程度
u 具備任職能力的比例
u 招人的精準程度
n 勝任力模型
u 勝任力模型的描述
u 能力素質的分類
l 核心能力素質
l 專業能力素質
l 通用能力素質
l 差別能力素質
u 對員工有什么影響？
l 明確未來的方向
l 知道自己的情況
l 規劃職業人生
l 增加歸屬感與向心力
u 對企業的影響
l 量化人力
n 硬性指標
n 軟性指標
n 衡量工具
u DISC
u 16PF
u SCL-90
u 無領導小組討論
u 公文筐測試
u 場景模擬
u 團隊活動
u 問卷測試
n 提升升職正確率
n 確保適人適任
n 給員工能力貼上標簽
u 解決培訓需求的問題
u 我們憑什么決定職位的能力描述？
n 戰略
u 擬定戰略的三個考慮因素
l 利益關系人的要求
l 市場現實
l 核心能力
u 戰略分解
l 擬定段中長期戰略目標
l 戰略地圖
n 財務指標
n 客戶指標
n 流程指標
n 學習與成長指標
l 目標與現實
n 戰略能實現嗎？
n 怎么定義戰略實現
n 我們需要哪些核心能力？
u 核心能力的確認
l 市場需求
l 產品需求
l 技術需求
l 未來需求
l 客戶需求
l 心態與意識需求
l 通用專業需求
u 提煉核心能力素質
l 企業文化
l 企業理念
l 商業規范
l 行業特殊要求
l 勝任力模型必須根據戰略進行調整
l 素質模型實施/評價中心培訓實施
u 確定戰略
u 明確戰略目標
u 分析核心能力素質
u 分析專業能力素質
l 成立勝任力模型調研小組
n 小組成員
n 人力資源部的工作
n 高層領導的工作
n 各部門領導的工作
l 建立模型的方法
n 工作分析法
n 調研訪談法
l 能力量化
n 硬指標
u 學歷
u 專業
u 工作年限
u 性別
n 軟能力
u 溝通能力
u 領導力
u 組織協調
u 解決問題
n 素質與心態
u 積極性
u 主動性
u 團隊精神
u 忠誠度
n 軟性能力如何量化
u 使用定性方式
u 使用分級行為表現描述
l 評價中心的工作
n 表格制定
n 能力分類
n 能力分級
n 等級行為描述
n 選擇合適的評價工具
n 依部門順序開始評價
n 評價系統的維護
n 勝任力模型的應用
u 招聘中的應用
u 員工職業發展
u 員工能力提升
u 員工績效表現
u 培訓需求的確認
u 晉升人員的甄選
u 員工激勵
n 勝任力模型的維護
u 為什么需要維護？
u 多久維護一次？
u 維護的流程
課程進行方式
專業講述，案例討論，問卷分析，課堂活動
浙公網安備 33010802003509號
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