企業都非常認可執行力之重要，對于員工也進行了各種各樣的執行力的培訓，但總感覺有些隔靴搔癢，總是未從根本上解決問題。企業執行力提升的問題實際是企業建設的問題。如果企業建設問題不解決，那么執行力就永遠無法解決。那么只要認識到企業建設的核心，那么也就找到了解決執行力問題的根本核心。

這個核心就是：企業教育員工組織起來為共同利益而努力和奮斗。要建立全員認同的文化與宗旨，根本上調動全員積極性、主動性、創造性。建立牽引人心的理念系統，用員工認可的思想來約束自己的行為。

那么一個企業的根本宗旨有什么用：

1.決策指揮有了最終依據。決策是執行的先決條件，決策在前執行在后，當企業管理決策失誤，或個人對待一件事情的決策不同那么導致的行為結果也是不同的。企業就怕各打各的小算盤。道理雖然簡單，但在企業實際管理中，問題常出在這里。因為企業中經常出現“屁股指揮腦袋”的現象，因為你做的位置不同，因此你的利益目標和思維就不同，各成員包含老板，每個人都有自身利益，追求的目標常不一致，比如：你老板想的是要做個什么事業，而員工就是想錢多，事少，所以就成了你跟員工談事業，員工跟你談生意。再如，公司股東想要利益最大化，員工也想他們利益最大化，那么企業自然而然地就遇到了決策困難，決策后也難以得到多數成員的認同。在企業管理中遇到的各種矛盾如怎樣確定企業的主要任務，怎樣看待與客戶的利益關系、上下級間的利益關系、怎樣處理企業內的各種矛盾，如部門間的配合等。換句話說，明確而統一的宗旨是企業正確決策的大前提，如果大前提模糊，決策時自然難以形成一致意見。舉個例子，在海底撈成本會計的職責是道店里去檢查核算成本，然后分析做成報表和報告提供給上級做決策。有一天有個成本會計去到店里去核算，發現這時顧客很多，傳菜速度顯然跟不上了，她就趕緊加入到了傳菜的隊伍，等忙完以后，一起洗手時，其他店員過來致謝，說你是第一個來幫忙傳菜一干就是半天的成本會計。聽完這話以后，她回去就想，我們作為成本會計到底該做什么？她公司內部論壇上發起了討論，討論意見大概分為，一種是我么應該先做完本職工作，再找到原因然后上報；另一種是先放下手頭工作，幫忙傳菜也觀察到底是什么原因造成傳菜跟不上，晚上再加班做必須要做的報表和報告。請問各位你們覺得哪種說法對，下回再遇到這種情況該按哪種說法做呢？站在成本會計的職責上看，毫無疑問第一種做法沒有問題，是正確的。可是我們把情況放在海底撈以服務客戶為宗旨的前提下，我們就發下，第二種做法應該是正確的做法。所以，有了宗旨這個前提，就為員工該采取什么行為提供了依據。

2、奮斗奉獻有了力量源泉。為什么要這樣做，我們來分析下前兩天富士康員工為何跳樓也就清楚了（現在好像他們員工與企業間的矛盾也經常爆發)，有人認為是那種所謂的軍事化管理造成的,我們先看員工在一個組織里面最重要的是需要什么：一個員工除了掙錢生活外，他還需要點生活的意義，工作是為了掙錢，掙錢是為了或者或活的好一些，可活著是為了什么。說到這里不得不提下宗教，為什么宗教2000多年延綿不惜，而且到處開分公司，佛祖是用什么把他們讓他們那么虔誠，因為有教義，如佛祖的宗旨就是普度眾生，佛祖說世人生活太苦，西天極樂很好，我幫你去，我做什么你就跟我做什么，你按我說的做，你就被渡了，在他做的過程中又不斷受教育，最后找到人生的意義就是跟著佛祖一起渡人。所以你看僧侶他們是在給誰干，是給佛祖干？還是給自己干？還是跟著佛祖干一起干一個事？你的企業里，你的員工是在給誰干？是給你在干嗎？這就是為何員工計較，為何沒有責任心，為何會投老板的機。同樣運用到企業，企業的宗旨代表了一種價值追求，將企業成員的生命與某種具有絕對價值的，超越性的東西聯系起來，并從中獲得人生的意義，他就把這個事當做事業來做，也就是解決為誰工作，為誰掙錢的問題。當老板的都清楚，在管理工作中最難的就是調動員工的積極性，只要員工有了積極性，自己想把事情做好，管理者的任務就完成了一大半。至于該怎么干，會不會干，相對來說要好解決得多。調動員工積極性是管理的第一要務。管理者要做的就是明確組織的宗旨，然后將員工個人的價值與組織的宗旨掛鉤，讓他為自己干然后上升到跟你一起干一個事，引導員工在履行組織宗旨的同時，實現個人的價值，獲取人生的意義。

3、凝聚眾人有了精神支柱。水泊梁山打出“替天行道”，便聚齊了108條好漢。而很多企業發展的現象稱為“一年合伙，兩年紅火，三年散伙。”當初幾個朋友合伙打天下時，想法很簡單，一求生存，二圖發展，每個人都勢單力薄，只有相互幫襯，精誠團結，扭成一股繩，才能有所作為。可一旦企業做大了，個人生存和發展的目標實現了，想法就變了。“有的不想拼了，想要過安逸日子了。有的是覺得自己有本事，貢獻大，應該分個大山頭。矛盾越來越多，越來越尖銳，越來越難調和，爭執的程度超過合作意愿，最后大家分手了之。”如果說企業創辦者還有求生存，圖發展的創業沖動，那么對后加入公司的多數員工來說，進企業可能就是謀個飯碗而已，這就是大家說的“打工情節”。企業的一切都是你老板的，自己就是打個工而已。覺悟搞的，拿一分錢，盡一份力。覺悟低的則是能偷懶就偷懶，自然更談不上什么忠誠度了，誰給錢多就跟誰干，“跳槽”成為家常便飯。近幾年都在講“待遇留人，情感留人，事業留人”在一定條件下有用，但不能從根本上解決問題。靠待遇留人，可競爭對手給出的條件更優厚。靠情感留人，可人的情感是不斷變化的。剛開始感動，倒后面員工覺得都是應該的。你想靠事業留人，可最誘人的還是開創自己的事業。所以很多企業不穩定，動不動就出現個別領導帶著所屬部門“出走”的現象，簡單地說，就是因為企業沒有明確宗旨，或員工沒有接受這一宗旨。由于沒有精神的紐帶，企業只是一個利益共同體。靠利益維系的組織是無法有凝聚力的。當面臨外部更多利益誘惑的時候，組織很容易就土崩瓦解。所以不解決宗旨問題，員工就會認為他們只不過是公司用以達到目標的工具，帶來的結果就是員工投老板的機，自然難以產生凝聚力。相反，如果哪個企業能夠讓員工感到“這是我們的事業，這是我們的公司”，“他與公司變得有關系”，那么他也就有責任心了，老板也就輕松了，公司也就可以永續發展了。

    4、樹立品牌有了核心武器。很多企業家認為做品牌就是弄策劃，打廣告。廣告吹起來的品牌叫名牌，缺乏客戶內心對品牌的崇拜和認知，使忠誠度培養很困難。產品營銷將來的模式是在消費則心中營造品牌精神，建立品牌精神的鏈接。當你建立了品牌精神，你都不用擔心假冒偽劣，假貨在不斷幫你培養客戶，因為他買的是精神，購買者本人內心最清楚他的真假。所以當消費者一旦有了實力后肯定回來買你的真貨。所以品牌最可貴的是在于建立了客戶的認可度和忠誠度，你賣的這個主張就是你企業的靈魂和宗旨。因為品牌的競爭取決于企業的社會形象。品牌的建立取決于你是否真正解決了客戶的核心困惑。所以你的宗旨將是你這家企業區別于其他企業的根本標志。

    那么我們怎么做，就是明確你公司的宗旨。要找到你企業的宗旨，你就要認清企業經營的實質是什么？問問各位你覺得你企業經營的實質是什么？任何一家企業經營到最后發現都落在了一個要素上，人。把人經營的好的企業，做事的結果就好，人也成長的好。凡是結果不好的企業，90%都是把人沒經營好，這個人指的兩方面，你公司內的員工還有公司外的客戶。沒有讓人發揮出潛力，沒有讓人得到成長，所以不管你是經營什么產品，什么行業實際你就是在經營人，做的產品和行業不過是你經營人的媒介。其實這就是我們現在經常提倡的叫以人為本，把員工視為企業的目的。所以現在我們找我們經營企業的宗旨，你就能知道，是如何通過你的什么產品解決客戶最大的什么困惑。很多企業做品牌做策劃，就是要從你的定位開始做起，定位怎么做，就是從你這個企業如何解決客戶的核心困惑入手。所以不能不感嘆，毛主席很厲害，他當時給一家叫“紅軍”的組織，定了宗旨“全心全意為人民服務”，所以最后贏的了全國的客戶，建立了政權。現在看看“全心全意為人民服務”不就是德魯克后來提的“企業應以創造價值為目的”嗎？看看發展好的企業，或者是鼎盛時的企業，都在以客戶價值或客戶滿意率為第一目標，而那些走下坡路，或者消亡的企業都是偏離了這條宗旨。

     既然經營人就是讓人動起來，讓人動起來，我們呢就得找到，員工都因什么而動？員工三個方面而動，利益，榮譽，精神。開始是為了自己過上好生活，利益來的，在跟你老板企業做的過程中慢慢地生活有了改善，那么就會對榮譽更加看重，再隨著做事的過程中被你企業的宗旨，你老板的行為而震撼，跟著你一起做這件事。所以跟基層員工首先要結成利益共同體，跟中層榮譽共同體，高層要結成精神共同體。

    所以，做企業一個核心就是你明確你的宗旨，教育讓員工知道在為誰工作，為誰賺錢，讓他們為自己干，然后跟著你老板一起做一件事，那么你執行力的核心問題就將得到解決。