整合是一種趨勢，整合是市場深化必然的產物，經濟體的聚焦點，其原因在于，組織及團體所承載的企業使命是要做大做強的，在商業環境競爭日益激烈中，優勝劣汰過程導致、兼并、收購、淘汰自然產出，進一步加強行業整合，實現產業、企業與相關供應鏈、產業鏈、價值鏈的集中。這一過程中使中國將從最大的發展中國家向發達國家轉變的過程，就是價值鏈集中整合的過程。 西方的經濟體系和發展的格局已經很好的證明了這一點，至從工業革命幾百年來，企業發展的局面已經很好的做了說明。 任何行業都將從起始的暴利階段，到參差不齊、泥石俱下的凌亂階段，再逐漸會有特點，在差異化中脫穎而出。始終處于行業價值鏈低端，打價格戰的，會沒有經營層次，若還沒有運營舉措的，最終必將淘汰的命運。 整合的完成，將是層次結構明朗，具特點的若干企業布局，好比，今天的國外企業狀況一樣。 第一梯隊的1-2家，占到行業份額的50%以上。 第二梯隊的多家企業占到行業的25%以上。 三梯隊的占到15%，四梯隊的占到7%，接下來還有部分在夾縫中生存的零星企業組織。 中國五千年文化所形成的小富即安意識，注定中國企業不可能與西方經濟布局完全拷貝，企業在幾個層面上的數量會多一些，結構不會有大的出入的。 面對目前中國企業在改革本階段，到底應該怎么作為，應具備什么樣的中、長期規劃，大量的數據表明，甚至絕大多數企業及其相關人員還在得過且過，無所謂的狀態，原因是好像還能過得去，很多企業所說的，每年還有相應比例的增長率，雖然說比行業的平均增長水平還要低，似乎并未引起重視。 這些年，我們經常說的一句話，就是亂，亂意味著機會，亂意味著有哪些具備整合與規劃能力的組織會破繭而出，具有特點，核心力，善于市場運營的企業將擴大影響力，逐漸做大做強，絕大多數企業會在這個過程中，被融合或者消滅掉，最后行業的格局將是比較清晰的脈絡。 面對今天的市場格局，已經不僅僅是所謂的快與慢之間的區隔，而是在具備差異化基礎上的核心力的綜合展現的過程。 個體組織之間的競爭，已經越來越捉襟見肘了，因此，大家開始在價值鏈上面做文章，問題是若沒有具備核心的優勢，包括技術壁壘、專利優勢，品牌與標準這些條件的基礎上，具備企業運營的大局觀等因素，整合也是無從談起的。 在資本和股權模式運作的基礎上，面對中國目前企業的普遍誠信危機，在供應鏈上的呆賬和壞賬、現象嚴重，對于任何需要快速發展的企業來講也都不得不慎之又慎。還要選擇互補性與文化根基的兼容性等條件為要。 多事之秋成長的企業，此一階段選擇修煉內功的也不在少數，通過自身方向、定位和資源整合，建立自身品牌效應，專業化道路，形成具備自身特點能相應在夾縫中生存下來。 融創機構多年研究發現，中國目前各行各業的上下游之間的鏈條整合有待進一步的提高，上游的資源的供應保障，確保物質供應鏈安全，是許多中小型企業上升平臺、需要迫切考慮的。對下游的渠道整合是絕大多數企業來說進一步加強刻不容緩的。中國目前現狀是，一方面，項目比較難以融資，另一方面是資金找不到好的項目，這個就需要在商業模式上下功夫了。 相關聯的混業模式整合，對于各組織的快速發展來說，也是資源攝取的有效方式。近年來我們看到許多這樣的成功案例，捆綁在一起，共同分享增長的資源，無論是招行與中央電視臺面向福建晉江相關企業融資，還是海成合作打造網吧的電腦租賃模式，都達到了很好的價值增值的市場經濟效應，這些案例在營銷上都通過創新實現了相應的突破。 總體上來說，整合還是更多的需要在前向與后向一體化上面做功夫，一方面是對上游的資源掌控，一方面是對下游和終端的掌控，這一點就涉及到如何對供應鏈、產業鏈和價值鏈進行統籌了。 收購、兼并融合是比較常用的手法，好比是今天的聯想收購IBM的PC業務以后，現下還在艱難的文化滲透一般。 外資常用的手法是，通過合資、兼并與收購以后，在消滅掉同行及其他品牌，最后突出自己的品牌一樣，也是常常策略的一種手段而已。 整合是為了自身資源的放大，無論是哪一種手法和策略的選擇，都是市場的殊途同歸，只有未雨綢繆，才能在群雄逐鹿的環境中為未來謀得一席之地。