如何留住關鍵崗位員工
如何留住關鍵崗位員工，始終是企業中一個棘手的問題。在對關鍵崗位員工能力開發的投入決策中，企業高管們常常會困于兩難之間：不投入，關鍵崗位員工為企業創造價值的能力無法提升或提升緩慢；高投入，關鍵崗位員工能力建立起來之后跳槽，企業為別人培養了人才。怎么辦？
從企業的角度講，對人的態度，標志著企業的文化定位，如果把人當作成本，就應著眼于節約和減員增效；如果把人當作資源，就應著眼于開發和利用；如果把人當作資本，就應著眼于投資以求回報。
然而，人相對于物來講，又是特殊的成本、資源和資本，因為人具有思想和主動選擇的能力并會付諸行動，而人的崗位越關鍵，這種思想、選擇、行動的能力就越強，企業對關鍵崗位人員的投資帶來的不確定性和風險也就越強。市場經濟的逐利性和人們日益跌落的道德水準又加深了這種不確定性和風險性。傳統的感情留人、事業留人、待遇留人的方法已經無法收到應有的成效。
難道就沒有更好的系統解決方案？
司馬遷曾經說過：天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。
要想解決關鍵崗位的流失問題，首先要解決好利益分配的資本導向和員工導向的向量和問題。利益分配的方向一致了，利益獲取的積極性和工作的持久性也就迎刃而解了。股票期權、影子股票等形式的都是解決這一問題的不錯辦法。
方向性確定之后，如何設計系統的薪酬結構這一問題就擺在了面前系統薪酬結構的設計主要從額度、考核因素和支付時間三個維度考慮。
一、額度的確定。在額度分配方面，應遵循“工資是管吃得飽的，獎金是管干的好的，期權是管走不了的”這一原則確定比例?？傤~度要在同行業、同地區具有外部的競爭性和內部的公平性，同時考慮企業的人力資源戰略定位和企業的成本承受力。
二、考核因素的選擇。在考核因素方面，應考慮相對長遠和真實的綜合指標選擇，例如：對于各子公司和事業部負責人，應該把對利潤指標的考核變成對EVA指標的考核，以避免不計資金成本的利潤追求，毀壞公司整體利益。在經營實踐中，常常看到，企業的財務利潤很大，但用EVA衡量時，經過會計調整和計入資金成本后，企業利潤卻是負值。
三、用遞延支付鎖定決策風險。在關鍵崗位的員工所做的決策效果，往往有其滯后性，有些關乎全局的決策效果很難在本財年的當期顯現，為了激勵和控制決策的正確性在支付維度中可以考慮采用遞延支付的形式，將決策結果與個人利益鎖定，從而提高決策過程中的科學性和客觀性。
四、建立契約前提下的相互信任。在企業中建立一種對契約敬畏的文化，大幅度提高違約成本，形成人人重視契約的良好氛圍，在此基礎上形成全員講誠信的氛圍，用有效的契約保護員工和企業的共同利益。
通過這種設計，可以在理念上解決勞資雙方的利益向量問題；在制度安排上建立契約基礎上的誠信關系；在績效考核上突出經濟利潤而非財務利潤；在風險防控上用遞延支付的方法，鎖定了決策的隨意性、增強了決策的科學性。從而建立了一個企業與個人都認為相對公平的、業績導向的利益共同體，一定程度的解決了留住關鍵崗位人員的難題。
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