解密才子品牌月開店206家 快店紀(jì)錄何來？

從6000萬年?duì)I業(yè)額的區(qū)域性批發(fā)品牌到現(xiàn)在10億元的知名品牌，快速開店成為才子品牌崛起的王道。

　　2007年8月，福建才子品牌在全國范圍內(nèi)一個(gè)月開了206家店。這個(gè)記錄至今沒有別的品牌打破過。比如，同是閩南的企業(yè)——利郎品牌在2007年一年新開180多家店。很多品牌以一年開200到300家店當(dāng)成終極目標(biāo)。于是，一個(gè)月也就最多開出幾十個(gè)店。

　　到今天，我們看見福建才子集團(tuán)在兩年的渠道崛起之路上，搭上了閩南男裝品牌渠道崛起的“最后一班快車”，在全國市場上已經(jīng)有2000多家店。

　　“很多品牌招商，大力度地投入人力成本，盲目地浪費(fèi)了很多資源。而客戶在哪里卻沒搞清楚。”方鐘告訴筆者，“其實(shí)客戶不在一線城市，現(xiàn)在服裝品牌行業(yè)發(fā)展比較成熟了，我們很容易就看見什么樣的模式更有利于品牌快速有效的渠道拓展。”

　　方鐘首先告訴筆者：“地級(jí)為主、縣級(jí)為王，是渠道快速崛起的關(guān)鍵。”

　　在安杰（中）口中，方鐘是“將軍”，而在方鐘（右）的眼里，安杰是個(gè)“思想家”與“社交家”。而在這只營銷團(tuán)隊(duì)的奇跡創(chuàng)造過程里，才子集團(tuán)董事長蔡宗美（左）無疑是最大的贏家。

　　精準(zhǔn)的商圈定位

　　不在一線城市“陪太子讀書”

　　很多營銷專家認(rèn)為“在一線城市對拼是不識(shí)時(shí)務(wù)的。”方鐘也這樣認(rèn)為。

　　美邦、以純、森馬、安踏、波司登完全都是一種決勝法則，沖到三線城市去“深挖溝、多屯糧”，到了時(shí)機(jī)再回頭到一線城市來和洋品牌面對面。這個(gè)時(shí)候，即使在產(chǎn)品品位風(fēng)格上還有落差，他們心里也不慌了——他們的渠道硬，資本也有了，再加上對本土市場流行節(jié)奏更熟悉，就更具備了勝券。有人說這是學(xué)軍事上“農(nóng)村包圍城市”的做法，方鐘認(rèn)為這也可以叫本土服裝品牌的“曲線救國”。

　　方鐘告訴筆者：“洋品牌資本雄厚，鋪設(shè)直營店不在話下，在管理模式方面還比本土品牌成熟。在一線城市和洋品牌對拼，用安杰的話來說就是‘陪太子讀書’。我們招商開店，要的是銷售的真業(yè)績，可不是給洋品牌做拉拉隊(duì)，所以，精準(zhǔn)的商圈定位很重要。也是正確方向的第一部步。”

　　于是，方鐘率先把他團(tuán)隊(duì)的營銷人員出差報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)給倒過來了。本來大家都在一線城市，享受一線城市的最貴報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)，方鐘這一變，就讓營銷人員必須去三線城市才能有報(bào)銷。逼著營銷人員們到地級(jí)市、縣級(jí)市去開拓市場。

才子品牌月開店206家 快店紀(jì)錄何來？

2010/3/12/14:40 來源：服裝時(shí)報(bào) 作者：陳鶴冉 

    【慧聰服裝網(wǎng)】從6000萬年?duì)I業(yè)額的區(qū)域性批發(fā)品牌到現(xiàn)在10億元的知名品牌，快速開店成為才子品牌崛起的王道。

　　2007年8月，福建才子品牌在全國范圍內(nèi)一個(gè)月開了206家店。這個(gè)記錄至今沒有別的品牌打破過。比如，同是閩南的企業(yè)——利郎品牌在2007年一年新開180多家店。很多品牌以一年開200到300家店當(dāng)成終極目標(biāo)。于是，一個(gè)月也就最多開出幾十個(gè)店。

　　到今天，我們看見福建才子集團(tuán)在兩年的渠道崛起之路上，搭上了閩南男裝品牌渠道崛起的“最后一班快車”，在全國市場上已經(jīng)有2000多家店。

　　“很多品牌招商，大力度地投入人力成本，盲目地浪費(fèi)了很多資源。而客戶在哪里卻沒搞清楚。”方鐘告訴筆者，“其實(shí)客戶不在一線城市，現(xiàn)在服裝品牌行業(yè)發(fā)展比較成熟了，我們很容易就看見什么樣的模式更有利于品牌快速有效的渠道拓展。”

　　方鐘首先告訴筆者：“地級(jí)為主、縣級(jí)為王，是渠道快速崛起的關(guān)鍵。”

　　在安杰（中）口中，方鐘是“將軍”，而在方鐘（右）的眼里，安杰是個(gè)“思想家”與“社交家”。而在這只營銷團(tuán)隊(duì)的奇跡創(chuàng)造過程里，才子集團(tuán)董事長蔡宗美（左）無疑是最大的贏家。

一張代理商的責(zé)任狀

　　一杯下午茶的功夫簽了100家店

　　從定位務(wù)虛到執(zhí)行有效，方鐘認(rèn)為營銷是一個(gè)體系性的工作。在管理方面，他提倡軍事化管理。而這個(gè)管理怎么來？也要借力打力。正依照直營店代理店三七比例可支持品牌長足發(fā)展的原則，方鐘與代理商們打交道也有自己的招數(shù)。

　　在溝通中，方鐘巧妙地讓代理商們簽下了責(zé)任狀。那是一個(gè)下午，蔡宗美與方鐘以及公司幾個(gè)業(yè)務(wù)部門的員工一個(gè)個(gè)和代理商們喝咖啡。就在20分鐘的下午茶時(shí)間里，有的代理商在方鐘的鼓勵(lì)與激將下夸下海口，認(rèn)為自己在下一季開6到8家店不成問題。隨即，他們簽下責(zé)任狀，上面表明如果簽不下來要有一百萬現(xiàn)金的賠付。

　　當(dāng)然，這種方式一開始讓很多代理商覺得有壓力，以至于某品牌一個(gè)西安的代理商在簽完責(zé)任狀之后，考慮一年要開那么多店，也許會(huì)完不成，就面臨罰錢，這樣一來，眼淚都差點(diǎn)要流出來了。

　　不過，方鐘認(rèn)為：“授人以魚，不如授人以漁。只有軍事化的管理，才能讓營銷手段得以最高效的實(shí)施。”方鐘說，“首先我們是支持代理商的，他們開店我們就支持，支持燈具、支持道具、支持裝修、支持錢，開的越大，越多我們就支持越多。但是也必須作到他們向品牌商的承諾。人與人之間是相互管理的，只有相互管理制約，才能達(dá)到共同的目標(biāo)。”

　　方鐘強(qiáng)調(diào)：“我們的目的不是罰錢，我們的目的是讓他們知道工作重心與關(guān)鍵點(diǎn)就是多開店。”短短一頓下午茶的時(shí)間，全國二十幾個(gè)省級(jí)代理商簽下開100家店的責(zé)任狀。

　　裸奔的績效考核

　　少做等于沒做 誰還敢墊底

　　精準(zhǔn)的架構(gòu)、高效的工具、精彩的峰會(huì)、聚焦爆破，是安杰智揚(yáng)團(tuán)隊(duì)最核心的營銷競爭力。體系化的幫助代理商們提升開店的速度。而除了代理商們的責(zé)任狀，方鐘團(tuán)隊(duì)還補(bǔ)做了員工們的軍令狀。

　　而這紙軍令狀似乎要比代理商的責(zé)任狀更加殘酷。有方鐘團(tuán)隊(duì)的營銷人員告訴筆者：“我們的績效考核相當(dāng)透明，員工們的競爭很激烈。而我們團(tuán)隊(duì)遵循‘馬太效應(yīng)’中的多做多獎(jiǎng)原則，少做等于沒有做，我們中間誰也不敢墊底。”

　　也有人質(zhì)疑：“這樣管理制度如此殘酷的團(tuán)隊(duì)，有誰愿意加入到他們中去？”可是方鐘團(tuán)隊(duì)卻成為中國本土發(fā)展中服裝品牌的“香餑餑”。今年CHIC，安杰智揚(yáng)已經(jīng)同時(shí)服務(wù)于至少四家品牌企業(yè)快速出擊。

　　當(dāng)然，品牌擴(kuò)張還有一些撒手锏，比如爆破式營銷——“我們曾經(jīng)用紅地毯開業(yè)慶典來招商，效果非常好。”方鐘告訴筆者，“比如在湖南長沙的一家美邦生活會(huì)館，我們在當(dāng)天在店外鋪設(shè)300米紅地毯，請來很多代理商商家，讓他們親自來看這個(gè)店的開業(yè)盛況。在一些營銷手段的同時(shí)發(fā)力之下，一個(gè)2000平米的旗艦店一天就可以賣出上千萬來。那些各地買手自然是覺得一定要加盟的，慶典式開業(yè)直指終端，同時(shí)，也為品牌招商打了頭陣。爆破式的開業(yè)慶典讓代理商感覺到，不代理這個(gè)品牌真是錯(cuò)過賺錢的機(jī)會(huì)。”