一、經濟增加值（EVA）評價法
經濟增加值的概念產生于1991年，由美國思騰斯特咨詢公司（Stern Stewart & Co.）將該方法引入價值評估領域，以取代傳統的價值評估方法。
EVA=稅后凈營業利潤（NOPAT）-（加權平均資本成本「WACC」×投資資本總額「TC」）其中，NOPAT=營業利潤+財務費用+投資收益-EVA稅收調整，EVA稅收調整=利潤表上所得稅+稅率×（財務費用+營業外支出-營業外收入） ，WACC=債務資本成本率×（債務資本市值／總市值）×（1-稅率）+股本資本成本率×（股本資本市值／總市值）。
在筆者看來，經濟增加值評價法有如下優點：
1、因考慮了權益資本成本，EVA能將股東利益與經理業績緊密聯系在一起。同時，由于EVA是一個絕對值，EVA的使用能有效解決決策次優化問題。
2、EVA能真正反映企業的經營業績。EVA與基于利潤的企業業績評價指標的最大區別在于，它將權益資本成本（機會成本）也計入資本成本，有利于減少傳統會計指標對經濟效率的扭曲，從而能夠更準確地評價企業或部門的經營業績，反映企業或部門的資產運作效率。
3、EVA能較準確地反映公司在一定時期內創造的價值。EVA在計算時，需要對財務報表的相關內容進行適當的調整，避免了會計信息的失真。
4、EVA能較好地解決各個公司分散經營中的問題。集團所屬的各公司均可根據各自的資本成本來確定各公司的EVA財務目標，這些目標還應該通過公司間的溝通來互相協調和互補。每個公司可同時制定長、中、短期目標，用于不同的財務目的。集團則可根據公司的總體規劃和總資產以及各公司的EVA指標，綜合制定集團的EVA目標。
不過，經濟增加值有如下缺點：
1、規模差異。EVA方法不能充分地反映規模差異。相比較而言，較大的資產趨于創造更高的EVA.由于資產基數不同形成的規模差異會造成EVA結果的差距。
2、比較片面。EVA過分強調經營效果，主張將其作為決定員工薪酬的唯一指標，可行性差。
3、財務導向。EVA依賴于收入實現和費用確認的財務會計處理方法，沒有考慮企業的未來發展能力，容易導致企業經營者的短期行為，即通過降低資產數量來規避風險并增加EVA的值，不利于企業長遠發展。
4、推廣受限。若資本市場不成熟，資金成本無法準確計量，EVA的推廣受到影響。
二、國有資本金效績評價模式
為了進一步深化國有體制改革，加強對國有企業的業績評價，1999年國家財政部等四部委聯合頒發了《國有資本金效績評價規則》和《國有資本金效績評價操作細則》，國有資本金效績評價模型初步確立。近年來對細則進一步修正，進一步完善了這一模型。雖說這一模型仍存在著一些問題與不足，尚待進一步改革完善，但這一模型代表了當前我國政府對國有企業效績評價取得的最好成績。
國有資本金效績評價模型對評價指標設置了包括財務效益、資產運營、償債能力和發展能力等4個方面的32項指標，重點評價企業資本營運效益，采用基本指標、修正指標、評議指標等3個層次的指標體系及多因素分析法，運用基本指標產生初步評價結論，運用基本指標和修正指標產生基本評價結論，運用評議指標產生定性評價結論，運用整個指標體系產生綜合評價結論，將定量分析和定性分析相結合。
效績評價標準值是具體分析進行效績評價計分所依據的標尺，包括定量指標標準和定性指標標準兩大類。國有資本金效評價模型以統一的評價標準值為對比基礎；將每個定量指標的標準值都按照國民經濟基本行業分類劃分為不同的行業，在每個行業中又劃分為行業總體水平和大、中、小型企業等4種類型，對每一類型的標準值又劃分了優秀值、良好值、平均值、較低值、較差值等5個檔次；將每個定性指標的標準值根據指標內容也細分為優、良、中、低、差等5個評價檔次。
基本評價得分運用功效系數評價法的原理。功效系數法是指根據多目標規劃原理，對結構復雜的經濟系統采用分解和協調等方式，設立多個子目標，通過功效函數對其進行度量和評價，進而共同剖析評價總目標的一種多元統計分析方法。
在筆者看來，國有資本金效績評價模型實現了如下成效：
1、能夠有效地推動國有資本整體效益的提高，突出了凈資產收益率的核心地位，能夠有效地推動國有資本整體效益的提高。
2、實現了多因素互補和逐級遞進修正，采用了多層次指標體系和多因素分析方法，實現了多因素互補和逐級遞進修正，克服了以往評價指標單一、分析簡單的缺陷。
3、真實地反映企業的主觀努力程度，采用了統一的評價標準，便于企業在行業內和不同規模間比較，真實地反映了企業的主觀努力程度。
同時，國有資本金效績評價模型仍然存在著如下幾個缺點：
1、將各個行業的指標設置不同的標準值是靜態的，無法根據不同年份的行業平均值做相應調整，而不同時期行業平均收益水平必然是不一樣的。
2、僅對國有企業的績效評價，主要是從政府的角度出發，針對國有企業的績效評價設置評價制度、評價指標體系、評價標準值，強調國有資本的保值增值。以此，如果用這一模式評價其他類型的公司的經營績效不合適。
3、以傳統的會計利潤為考核基礎對企業經營績效進行評價，容易導致某些經營管理者的短期行為，為了滿足考核需要運用各種手段調控利潤。
三、平衡計分卡（BSC）
平衡計分卡的出現，完全改變了財務指標一統天下，績效測評指標極端失衡的狀況。它并沒有拋棄財務指標，而是在此基礎上又引入了客戶、內部流程和學習與成長這三個方面的指標，這些新指標衡量的正是企業良好業績的驅動力。這四個指標合起來，構成了內部與外部、結果與驅動因素、長期與短期、定性與定量等多種平衡，從而為企業的績效評測管理，提供了立體、前瞻的評測依據。
平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業： 財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同，
在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。
內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。
學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優點：
1、克服財務評估方法的短期行為；
2、使整個組織行動一致，服務于戰略目標；
3、能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動；
4、有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；
5、利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養；
6、通過實施平衡積分卡，提高組織整體管理水平，實現組織的長遠發展；
不過，筆者認為，平衡計分卡仍然有如下主要不足：
1、運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。
2、確定績效的衡量指標往往比相象的更難。企業管理者應當專注于戰略中的因果關系，從而將戰略與其衡量指標有機結合起來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務表現之間的聯系，平衡計分卡卻不能指導管理者怎樣才能提高績效，從而達到預期的戰略目標。
3、當組織戰略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整，而負面影響也隨之而來。因為保持平衡計分卡的隨時更新與有效，需要耗費大量的時間和資源。
4、平衡計分卡的另外一個缺點是它很難去執行。一份典型的平衡計分卡需要5－6個月去執行，另外再需幾個月去調整結構，使其規則化。從而總的開發時間經常需要一年或者更長的時間。衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標。
四、對企業績效評價的啟示
經濟增加值（EVA）評價法、平衡計分卡（BSC）是國際上對傳統績效評價方法改進和發展的兩種趨勢，EVA的最大化體現了企業真正的經營目標，BSC不僅通過財務會計信息實施事后反饋控制，而且引入非財務信息對決策行為及執行過程實施事前、事中以及事后的控制，這兩者的優缺點是存在互補性的，可以考慮將兩者有機結合起來對企業進行績效評價。同時，考慮到國有資本金效績評價模型強調國有資本的保值增值，是符合我國國情、針對國有企業的績效評價模式，也是國內較有代表性的、較為先進的績效評價模式，在設計績效評價的具體指標和評價標準時，這種模式有很大的借鑒意義。
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