集團(tuán)員工績效考核的無效性，是困擾很多集團(tuán)企業(yè)的問題。到底癥結(jié)何在？集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該如何建立有效的績效考核制度呢？
大型集團(tuán)公司的員工人數(shù)眾多，部門復(fù)雜，對于員工的準(zhǔn)確考核一直是個管理痼疾。和君咨詢公司通過對一家跨地區(qū)經(jīng)營天然氣、擁有員工2000多人的A集團(tuán)的人力資源部、各成員企業(yè)綜合辦（人力資源管理部門）和員工代表進(jìn)行訪談，以及對集團(tuán)和各成員企業(yè)有關(guān)考核的制度、文件、操作辦法的研究，提出了對該集團(tuán)員工績效考核的改革思路。
真的需要那么多考核嗎？
目前A集團(tuán)員工績效考核一般由三個部分構(gòu)成：月度考核+年中考核+年度考核。和多數(shù)公司的考核相似，月度和年中考核的標(biāo)準(zhǔn)適用所有員工，年度考核則更有針對性地分為普通員工標(biāo)準(zhǔn)和干部標(biāo)準(zhǔn)。
應(yīng)當(dāng)說A集團(tuán)的員工績效考核評價體系是比較完整的，三次考核相互銜接，并且與員工的薪酬掛鉤。但是通過與A集團(tuán)干部和員工的訪談，我們發(fā)現(xiàn)目前的員工績效考核評價體系及其在實踐操作中有許多的問題亟待解決。
績效考核評價體系的問題
月度考核的問題是，考核時間跨度太小，對工作繁忙、下屬較多的主管來說，如果認(rèn)真地完成這項工作，無疑要花費較多的時間和精力，然而這又是一項必須的工作，所以極易導(dǎo)致應(yīng)付和敷衍的行為。
而年中考核與年度考核的目的，二者如出一轍，這使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成員企業(yè)的生產(chǎn)銷售旺季，進(jìn)行大規(guī)模的年中考核也耗費了公司大量的資源。并且年中考核不與獎金掛鉤，就更會受到各級主管和員工的冷落。
年度考核的主要問題是構(gòu)成不合理。根據(jù)公司規(guī)定：年度考核成績由月度考核成績、年度考核成績組成，各組成部分的權(quán)重根據(jù)員工所在職系、崗位和職級來確定。由于月度考核并不能真正反映員工的真實績效水平和對企業(yè)的貢獻(xiàn)，它在年度考核中占據(jù)如此大的比重并且作為發(fā)放年終獎金和晉級的依據(jù)，其合理性就更值得懷疑。
績效考核評價指標(biāo)的問題
同時A集團(tuán)績效考核評價的指標(biāo)也存在問題，各企業(yè)在績效考核指標(biāo)的設(shè)立上表現(xiàn)為兩個極端：過于粗糙和過于細(xì)致。
過于粗糙是因為對于月度考核不同等級的標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)的考核制度提供了描述性的闡述，包括5個等級，每個等級中包括業(yè)績和態(tài)度兩項指標(biāo)。
但由于成員企業(yè)所處行業(yè)不同，員工的工作性質(zhì)、特點的差異很大，集團(tuán)建議各成員企業(yè)和單位結(jié)合自身實際，制定更加細(xì)致的量化指標(biāo)。但有些成員企業(yè)并沒有這樣做，而是直接使用集團(tuán)籠統(tǒng)的描述性考核標(biāo)準(zhǔn)。這必然導(dǎo)致主管在考核中憑主觀印象和對下屬的大體感覺給出考核結(jié)果，如此獲得的考核結(jié)果的價值也就不言而喻了。
同時，有些成員企業(yè)對考核工作非常重視，根據(jù)集團(tuán)提供的考核體系框架，結(jié)合自己的情況制定了非常細(xì)致的考核指標(biāo)體系。但是，雖然考核項目全面，但不難看出其中許多指標(biāo)與員工的工作績效沒有任何關(guān)聯(lián)，通過這樣的考核指標(biāo)就不能真實反映員工的績效水平。
考核真的有效嗎？
目前的績效考核在實踐操作中主要存在以下主要問題：
考核并沒有起到激勵作用
績效考核的一個重要功能是與獎金掛鉤，用物質(zhì)收入的手段激勵員工提高工作效率、提升績效水平，進(jìn)而幫助企業(yè)提高整體的競爭力。但目前A集團(tuán)的月度考核根本沒有在這一方面產(chǎn)生作用——由于多數(shù)員工的月度考核成績都是優(yōu)和良，多數(shù)人的績效獎金差別并不大。這樣就使員工們甚至把月獎金看作每月的固定收入而不是浮動收入，所以也沒有動力和理由去關(guān)注月度考核，更加使月度考核流于形式。
形式主義
在集團(tuán)人力資源部對副主管級及以上級別的員工進(jìn)行年中和年度考核時，雖然有3個部分組成，即面談、民主評議（360度）測評和年度業(yè)績總結(jié)，但實際上最終起決定作用的往往是面談。民主評議（360度）測評和年度業(yè)績總結(jié)很難提供有價值的參考，原因就在于由于考核的形式主義導(dǎo)致這兩項的分?jǐn)?shù)過于集中，不能客觀準(zhǔn)確地反映管理人員的實際績效水平。
溝通、反饋機(jī)制的缺失
員工績效考核的最終目的在于通過對員工的考核以達(dá)到提高員工績效水平并提升整個企業(yè)的競爭力。要達(dá)到這一最終目的，其前提是員工充分了解自己的考核結(jié)果，并清楚為什么會得到這樣的考核結(jié)果，自己的不足具體存在于哪些方面，以及通過何種途徑、方法加以改進(jìn)或提高。然而，A集團(tuán)員工績效考核評價體系中溝通、反饋機(jī)制的缺失阻礙了這一最終目的的實現(xiàn)。考核結(jié)果的反饋機(jī)制的缺失，更談不上主管與員工就考核結(jié)果進(jìn)行溝通和分析了。
績效考核制度宣傳和培訓(xùn)的滯后
績效考核并不是主管給下屬一個簡單的考核分?jǐn)?shù)，考核人員必須對考核有正確的認(rèn)識和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好這項工作。一個重要的工作就是對各級主管人員進(jìn)行考核方法和考核技巧的培訓(xùn)，以保證結(jié)果的有效性。目前A集團(tuán)在績效考核的實踐操作中產(chǎn)生的種種問題，很重要的一個原因就是各級主管并沒有掌握正確的考核方法、技巧，以及對待考核的正確態(tài)度，主管人員對待考核憑個人的感覺和經(jīng)驗，盲目性和隨意性也就在所難免了。
如何建立有效的考核體系？
針對本文前面分析的A集團(tuán)員工考核評價工作中存在的問題，我們針對員工績效考核評價體系本身及其實踐操作這兩個層面給出改進(jìn)建議。
員工考核評價體系的優(yōu)化
對績效考核評價體系結(jié)構(gòu)重組的指導(dǎo)原則是簡化操作、提高效率。正如前面的分析，月度考核本身造成了實踐中的許多弊端，建議將目前的月度考核改為季度考核，并取消年中考核。理由如下：
首先，季度考核可以大大降低考核的頻度。每三個月才做一次考核，員工有充足的時間反思自己的工作，主管也能夠充分地觀察和掌握下屬的工作績效信息，有利于做出客觀、全面的考核結(jié)果。
其次，能夠有效解決月度考核激勵效果不佳的問題。采用季度考核，并且與薪酬改革相結(jié)合，將月獎金改為季度獎金，適當(dāng)增加各檔次之間在季度獎金上的差距。如此一來，員工每一次領(lǐng)取到的季度獎金額度比實行月獎金時要多很多，同時也能切身體會到不同的考核結(jié)果所導(dǎo)致的收入差別。這樣，就能起到更為明顯的激勵效果。
再次，如果實行季度考核，考核周期本身就比較長，完全能夠起到當(dāng)初設(shè)定年中考核的目的。
調(diào)整年度考核
在實行季度考核的基礎(chǔ)上，對年度考核也要作相應(yīng)的調(diào)整。建議將第四季度的考核與年度考核合并，考核周期是整個年度。
優(yōu)化考核指標(biāo)體系
合理科學(xué)的考核指標(biāo)是整個考核工作的基礎(chǔ)和前提條件。考核的指標(biāo)并非越細(xì)致越好，它必須簡單明了、容易操作，同時還應(yīng)該能夠科學(xué)地反映工作中與績效密切相關(guān)的關(guān)鍵因素，即KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。目前的當(dāng)務(wù)之急是建立企業(yè)的KPI指標(biāo)體系，并且由于A集團(tuán)涉足許多領(lǐng)域，每個領(lǐng)域的行業(yè)特征、員工構(gòu)成、工作性質(zhì)都有很大的不同，都需要有針對性地制定各自的指標(biāo)體系。
改進(jìn)績效考核評價的實踐操作
一個科學(xué)、合理的績效考核評價體系要想發(fā)揮作用，必須保證在實踐操作中它能夠被有效地執(zhí)行。針對目前A集團(tuán)在績效考核評價實踐操作中存在的問題，建議對以下方面的工作加以改進(jìn)。
1 . 加強(qiáng)培訓(xùn)。績效考核評價工作是由各級主管和員工共同完成的。對于各級主管，主要是加強(qiáng)考核方法和技巧的培訓(xùn)，使他們能夠擺脫原來憑感覺和經(jīng)驗對下屬考核，而是掌握科學(xué)的考核工具和流程方法，從考核、評價、反饋到幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題提高績效。對于普通員工，應(yīng)通過培訓(xùn)使他們認(rèn)識到績效考核對他們的重要性，并從中反思不足加以改進(jìn)。
2 . 保證反饋、溝通機(jī)制的有效性。A集團(tuán)必須改善對考核結(jié)果反饋、溝通的要求僅僅停留在紙面上的現(xiàn)狀，應(yīng)當(dāng)加大力度保證這一機(jī)制在實際操作過程中的有效運作。要達(dá)到這一目的，除了繼續(xù)在考核制度中進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)以外，還要輔之以對績效考核評價體系的調(diào)整和優(yōu)化，比如：前面提到的拉長考核周期，變月度考核為季度考核，重新制定考核評價指標(biāo)體系等等。當(dāng)然，對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)、培養(yǎng)和提高他們的溝通技巧也是非常必要的。
3 . 加強(qiáng)對各成員企業(yè)績效考核工作的指導(dǎo)。就目前A集團(tuán)的結(jié)構(gòu)體系來看，績效考核的實踐操作發(fā)生在各成員企業(yè)。在各成員企業(yè)中具體負(fù)責(zé)這一工作的是綜合辦，而綜合辦的主任來源比較復(fù)雜，大多沒有人力資源管理的經(jīng)驗和專業(yè)技能，對績效考核工作僅有感性的認(rèn)識。而各成員企業(yè)綜合辦的人事勞資人員的素質(zhì)更是參差不齊。我們希望集團(tuán)人力資源部能夠?qū)Π冃Э己嗽趦?nèi)的人力資源管理工作的各個方面提供指導(dǎo)。只有打好基層人力資源工作的基礎(chǔ)，總部的政策才能得到良好的貫徹。
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