現實中許多麻煩的事情原本都很簡單，只是我們麻煩地看待了它們。在績效考核方面，尤其如此。
這篇文章發表的時候，估計許多公司的人力資源經理們又開始思考績效考核的問題了。績效考核，是人力資源管理的重要組成部分，也是績效管理的關鍵環節?？冃Э己瞬粌H是提高企業和員工績效的重要保障，也是企業評判員工的能力差距以明確其培訓方向職業發展的重要參考。簡言之，在現代管理體系中，績效考核扮演著日益重要的作用。
但在管理實踐中，績效考核經常困擾并使組織領導層備感苦惱。“一想到考核，頭就大了”，“有沒有一種最好的考核工具”等。認真思考這些話，要么是因為管理者把考核想的太“細”、太“深入”，以至于進了牛角尖出不來了；要么是因為總期望能夠發現一種特別客觀公正全面的方法，能夠精確地衡量出員工的績效。在這些意識的驅動下，績效考核已經成了人力資源部門深感麻煩的一件事情。
凡是糾結于那些亂七八糟的指標、期望人們都能夠得到公正待遇的績效考核組織者們，不妨想想下面三條原則：
誰了解誰考核
這是績效考核的最基本原則。但許多公司認為考核如果不是360度的，就一定不公正，這基本上屬于“純屬扯淡！”，沒事找事的觀點。上課的時候，在下總是告訴學生，下級考核、同事考核、客戶考核、自我考核都沒有多少真正的作用，簡單有效的方法就是上級考核。原因很簡單，了解嘛。
360度考核看似全面，其實有很多很難規避的弊端，比如自我考核。自我考核最主要的理論基礎是：如果我認識到自己的不足，那么我的改正動機是最強的。這自然沒有問題，但問題是誰能夠真正認識到自己的不足并愿意真心去承認它。有關這一點，組織行為學的歸因理論早已經有了非常透徹的解釋。另外，一旦績效考核與工資或年終獎金掛鉤，誰會給自己打低分呢。而從所謂禪的角度看，自己是最不了解自己的。如果這樣，怎么評價？
再比如說客戶考核。客戶考核的理論基礎是，客戶作為第三方，有可能給出客觀公正的評價。但是，客戶考核的認真動機是不充分的，尤其是當考核的結果與客戶沒有什么實際關系的時候，客戶在考核的時候就會考慮到更多人情的色彩而極大地偏離。另外，有經驗的組織內部人也會為了好的考核業績而去公關客戶。當然，更重要的是，作為外部人的客戶很難真正了解被考核者的全部工作。
下級考核上級，這是一個很有問題的考核形式。由于角色不同，上下級間的工作有很大不同，下級只是接受上級的指令，下級不可能了解上級的工作內容，也不可能設身處地地為上級著想，因此，下級考核上級一定不會有好的結果。
通過這種種分析，只想來說說明最簡單的考核方法就是上級考核下級，最基本的道理就是上級了解下級?？己巳诉x的復雜化只能增加考核的成本，沒有多大的實際用途。
考核不會完全公正
從來就沒有完全公正的考核，這是一句大白話，但確有很多經理人總是試圖把“追求卓越”的思想引入考核，那根本上就是一種理想化的妄想。
對一個員工的工作績效的評價顯然不能只通過幾個客觀指標來簡單化，因為一名員工的工作付出也是多方面的，所以績效考核總是由主觀評價和客觀評價構成。可是一旦涉及到主觀評價，無論它在整體評價中所占的比重有多少，就一定存在偏差，這也就會使得考核一定存在不公正的地方?；蛟S，人力資源經理更應該思考的問題是，要把偏差控制在可以忍受的范圍內。沒有完美的考核結果，只有可以忍受的考核結果。
考核過去，更要放眼未來
考核最重要的地方不在于糾纏過去的表現，而是通過小結以便為未來的行為奠定良好的基礎。過去的都已經過去了，往前看，看到未來，看到成長。
現代企業人力資源管理與傳統勞動人事管理在考核上的本質區別是：人力資源管理中考核的獎懲功能是比較弱的，評價的基本功能是提取有關人與工作相互適應關系的信息，從而為組織和個體的共同成長奠定基礎。換而言之，考核的主要目的是為了未來發展人。
綜合以上三個原則，人力資源部門必須把績效考核當回事，因為它是組織規范化管理的起點和標志，但也不必不把績效考核當回事，因為它就那么回事。
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