一、企業文化明確化
企業從一開始創立便有了文化，隨著企業的逐步發展，文化也在同步發展，只不過有的企業是零散的、粗糙的，有的是健康的，有的是病態的，甚至是錯誤的，而企業文化建設過程就是去偽存真、去粗取精的過程，這就要對企業過去的文化進行診斷、提煉，最后進行整合，然后才能形成企業文化體系。
1．診斷：企業文化診斷須圍繞三個問題：一是我們的企業過去為什么能持續發展？成功的關鍵因素是什么？二是在未來的發展過程中，過去成功的要素哪些能夠幫助我們持續成功？哪些將成為我們成功的障礙？三是企業未來成功靠什么？當外部環境發生變化時，哪些文化需要繼承，哪些文化需要創新？
圍繞上述三個核心問題，人力資源部應開展以下工作：一是設計調查問卷，最好是進行全員調查，然后對收集的問題進行匯總，最后形成分析報告：在創業過程中，對企業發展影響最重要的一件事是什么？你最難忘的一件事是什么？你感覺最深的一件事情是什么？你認為企業中貢獻比較大的人是誰？他的精神是什么？等等；把這些訪談的記錄進行歸納匯總，然后把重復率最高的故事進行歸納整理。三是專題研討，針對問卷和個別訪談內容，召集中層以上的干部進行討論。
2．提煉：通過上述三個環節，過去企業中比較突出的優秀文化理念已初具輪廓，這時人力資源部應結合老板平時所提出的觀點及判斷人和事的標準，提煉出公司的核心價值觀、企業精神等，在這個環節要注意和老板反復溝通，千萬不要理想化。
3．整合：結合公司的內外環境、經營戰略、經營目標、品牌地位等因素，通過上述的提煉，然后進行整合，從而形成完整的企業文化體系，包括企業的使命、核心價值觀、企業精神、服務理念、行為準則、品牌戰略、人才觀、發展觀、質量觀等，最后，再結合體現文化的制度、規范，形成公司的文化手冊。
在企業文化明確化過程中，最容易犯的毛病是“突擊”式，往往老板會向人力資源部下達任務，要求2個月之內編寫出“文化手冊”來。事實上，真要是2個月編寫出來的東西，肯定是編造的，企業文化不能“速成”的，華為公司在擬訂形成《華為基本法》時花費近2年的時間，《白沙文化發展綱要》也花費了近一年的時間。在明確化過程中，一定要發動員工廣泛參與，經過反反復復的討論，如果我們制訂出來的文化僅僅是老板口頭上的文化而不是員工認可發展的文化，那么所有的努力將都是徒勞的。
二、企業文化共識化
企業價值觀、企業精神、企業道德等這些東西聽起來很虛，很抽象，甚至很玄乎，“飄”在天上，那么怎么才能讓她扎根在員工心中，并且形成習慣呢？筆者認為，共識化的過程是制度化的過程，也就是要把抽象的軟文化轉化到硬性的制度、流程和行為規范中去。當然這需要一個過程。人力資源部應站在公司全局的高度，通過公司的制度體現公司的文化，包括：員工獎懲條例、員工行為規范、薪資制度、績效考核制度等，通過這些制度反映公司提倡什么、鼓勵什么、反對什么。例如：某民企提出六大核心價值觀，其中一條是“矢志不渝、創新求變”。那么在員工獎懲條例中，就應該體現“員工提出什么樣的建議應該給予什么樣的獎勵”；再如：某民營企業提出“XX（公司名）、我們的、大家的”價值觀，那么在薪資制度就應該體現雙贏的思想，相反如果薪資對員工根本起不到激勵作用，老板提再多的雙贏，也是騙人的。
當然要將企業文化制度化，僅僅是維持現狀，把過去不成文的東西變成系統化的口號，那可能是形式主義，企業文化塑造的過程就是要改變員工過去消極的習慣性思維和行為方式，要改變慣性必須引入變革，包括組織變革和流程改造，如推行ERP、ISO、BPR等，要通過引入新的流程，置換過去的不良習慣，轉變思維，達成共識，通過變革帶來新的氣象讓員工感受到企業文化的作用。
三、企業文化推廣化
在上述明確化、共識化的過程中，企業文化還基本上屬于管理層文化，要想讓全體員工認可接受，必須變成組織文化，因為組織是企業文化的載體，企業文化必須借助組織才能存在，也就是企業文化要由老板文化變成各級員工都能自覺去實踐的文化，就像光源一樣一定要輻射到每一個角落。
首先是培訓，不僅要培訓公司的價值觀，還要培訓圍繞企業文化出臺的各項規章制度、流程等；不僅管理層要培訓，而且全體員工都要培訓。中高層關于價值觀的培訓最好由老板來講，這樣才是原汁原味，各部門的基層員工可以由部門主管去講。當然培訓不是干巴巴講觀念講精神，而是要把價值觀與過去企業曾經發生過的生動故事結合起來，講活講透，大家從事實中去感悟企業文化是看得見摸得著的，比如提到海爾“真誠到永遠”，大家都會想到銷售人員在送貨車途中拋錨時，自己背著冰箱走了十幾里路把冰箱送到客戶家中的故事；想到“質量零缺陷”大家都會想到砸冰箱的故事。其實，這些故事都應該把它編入“企業文化手冊”，形成培訓教材。企業文化對老員工要起到“內化”作用，對新員工要起到“同化”作用，對新員工的企業文化培訓非常重要，當新員工一開始就認可公司文化時，他（她）對工作投入和忠誠度是可想而知的了。
其次是構建CIS系統。CIS系統包括VI即視覺識別系統、BI即行為識別系統、MI即理念識別系統。上述已講過BI和MI的塑造，這是企業文化的內容，VI應該是企業文化的形式，內容決定形式。VI系統要把企業文化通過公司logo、口號、標語、網站以及信箋紙、信封、產品包裝等方式表現出來，不僅展示給內部員工，同時更多地要向外部展示公司的形象，提高企業的知名度。
當然企業文化推廣方式方法很多，每個公司都有自己的獨特做法。筆者曾服務過的某民企業，為了讓公司文化在員工身上打下很深的烙印，公司建立了“夢想墻”，“夢想墻”的內容包括公司的使命、愿景、戰略定位、價值觀等，并且公司中層以上干部和員工代表都要在這面寬廣的墻上題字簽名，使每一個人的豪言壯語成為激勵自己和他人的精神動力。同時，還有一個“感恩臺”、一個“反思臺”，“感恩臺”和“反思臺”前有一首發人深省的詩，當員工犯了錯誤后，主管都會要求他（她）站在臺前悔過自新。筆者發現這種方式很好，你不用斥責他，站在那里他（她）已經無比愧疚了。
四、企業文化深植化
企業文化最終要變成全體員工習慣性的思維方式和行為方式，不是一朝一夕就能形成的，必須長期堅持并且還要發揚光大，永葆活力。如果把企業比作一棵大樹的話，企業文化就是這棵大樹的根，根扎得越深，大樹才能越茂盛。
如何才能深植化呢？民營企業一般起步晚，歷史比較短，不像外資企業，少則十幾年，多則幾十年、上百年的歷史。文化深植需要沉淀才能水到渠成，但民企不具備這樣的條件，怎么辦？我們可以另辟蹊徑，方式方法由企業自己去創新，筆者曾服務過的企業采取過以下形式：有意識地利用公司集體活動，唱企業之歌，朗誦公司精神詞，還要求車間員工在上班前和上班后每人要講述一個自己實踐企業文化的小故事；二是利用內部刊物、簡報、局域網對企業的好人好事及時表揚；三是嚴格獎懲，凡是有利于企業文化的積極行為及時獎勵，凡破壞企業文化的行為及時處罰；四是定期或不定期舉辦企業文化活動，每一次活動必須圍繞企業文化中的某一個主體進行，比如戶外拓展要體現“團隊協作”的精神，文藝晚會要體現“尊重員工”的理念等。
在深植化過程中，最容易犯的毛病往往是“朝令夕改”，當利益發生沖突的時候，老板首先破壞價值觀，筆者在一家民營企業就看到這種現象。當企業資金非常緊張的時候，員工績效獎勵取消了，部分福利也取消了。這時員工對老板提出“誠信為人、追求共贏”的觀念產生質疑，因為老板曾承諾公司無論如何變化，績效獎和福利不會取消。像這種為了短期的利益而破壞公司已經形成的文化的確是得不償失，并且對企業文化的負面作用是非常嚴重的。企業文化是旗手文化，旗手不偏離方向，企業才能不偏離方向；旗手不倒下，企業永遠不會倒下，所以旗手永遠不能動搖。
企業文化是老板人格的外化以及員工思想行為的內化。我們只有把外化和內化充分的結合起來，最后變為習慣化、深植化，那么企業文化才能真正走進我們的企業。
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