代工公司的兩個模式，一個是簡單地按單貼牌生產（OEM），另一個是開展圍繞核心技術的外圍性研發并生產（ODM）。大陸的代工公司很多還是第一個模式，但是富士康把這兩部分結合起來了。
富士康采用垂直一體化的發展模式，在一個國家經濟起飛階段，這種模式全球大同小異。美國在早期采用垂直一體化。像做鋼鐵的卡內基，就把上游的煤炭，中間的運輸水利鐵路都占到了，因為垂直一體化以后，就沒人能跟他議價，汽車行業也是這樣。美國三大汽車商的核心的零部件都由自己生產，福特甚至有生產羊毛的企業，以便自己生產羊毛面料的座椅。這種情況一直到上世紀90年代才被打破，通用把其主要零部件生產廠商德爾福賣掉了，后來福特也賣掉了零部件公司偉世通，再往后通用還把自己提供汽車貸款公司也賣掉了。
而在中國，民營企業往往比較分散。一體化比較強的往往是一些國有企業。中國的民營資本發展備嘗艱辛，一般不容易使用行業整合的方法，以前的德隆是個例外，但未成功。
垂直一體化的陷阱在哪呢？鏈條越長，對企業的管控能力要求越高。所以會產生管理學里的“牛鞭效應”，鞭子源頭一甩，鞭子的末梢會出現大幅度的波動。鏈條越長，上游的波動就越顯著地影響到下游，不同環節的技術變化也會導致這樣的結果。比如三星一直被認為是垂直一體化的標桿性企業，手機顯示屏，內存全是自己做的。前幾年的成功是這個原因，而近幾年三星的停滯，主要也是因為上游產品價格上升，導致下游產品競爭力的下降。可謂成也蕭何敗也蕭何。
富士康做的最好的是生產環節，像蘋果把核心的東西做出來以后，外圍配套的軟件和硬件，富士康都可以做。目前的情況，缺了富士康，蘋果的產品找別人一下子還做不出來，因為富士康掌握了若干與蘋果產品相關聯的外圍專利。戰略上來說，富士康已經從一個單純的OEM代工企業往上游前進了一步。
作為全球最大的代工企業，富士康議價能力不容小覷。但是，如果富士康讓品牌公司感到壓力，他們就會有意識地去扶植其他的代工企業，如果這樣，被別人取代也只是時間問題。
戴爾和蘋果已經開展了對于富士康的獨立調查，這也是美國公司的風格。富士康有可能要求他們提高采購價格，但是我認為現在的格局下很難爭取到更多。因為蘋果和戴爾肯定會回應說，你的總利潤是很高的，在臺灣是市值前幾名的公司，不是我們給的不高，而是你自己對員工太苛刻了。
富士康目前做自主品牌的可能性很小，代工和品牌是不是相容，要看什么行業。在IT行業，宏基聯想已經把標準化產品占領了，這一塊同時也是富士康的強項，但做品牌的空間已經很小了。另一塊就是蘋果這樣，有核心的技術和創意優勢，這是富士康不具備的。富士康硬要做品牌，結果很可能是有品牌但拿不到品牌溢價，那還不如做代工呢。
這些掌握核心知識產權的公司是不愿意做制造的，因為圍繞品牌來做文章，獲利遠遠高于制造。這是近20年來企業發展的趨勢。如果上游的公司都像以前那樣什么都自己做，那也就不會有富士康這樣的公司了。
接連發生的員工自殺事件，富士康的管理模式不是一個直接的起因，但是它制造了一個氛圍，小環境是它塑造的，在這種環境下，人容易變得特別孤獨脆弱，就承受不了一些平時一般能夠承受的打擊，比如失戀。
改善員工處境，讓員工生活更加豐富，這是短期的作為，要有專職的人去做。二是就近招募工人，離家很遠更加產生無助感，孤獨感。
臺灣公司在臺灣很少發生這樣的自殺案，其中一個原因是都是本地人，可見政府以后應該倡導就近工作。日本的汽車公司，也是雇傭上萬名員工，但至少在本土的管理還是很人性化的，在名古屋的豐田工廠我看到工人一兩個小時可以下流水線休息一下。當然日本的自殺率也很高，但主要不是發生在工廠里。我們不能因為人多規模大，就認為軍事化管理是唯一方式。應該有更人性的做法，還有一個問題就是我們是不是需要把效率提到至上的高度。為了提高5%的效率，把人逼到精神崩潰邊緣，這不是本末倒置嗎？
臺灣的企業在這么惡劣的生存環境下，在代工領域把亞洲其他三小龍都比下去，因為它的文化的確是很強勢的，甚至把人性的一些基本需求都抹殺掉了。其中既有日本傳統中舍己為眾的團隊文化，也有長期實行全民皆兵政策形成的軍隊文化，當然還有“島國”民眾所特有的刻苦奮斗文化。這種文化的集大成者是臺塑的王永慶，以及像鴻海這樣的臺灣支柱企業，賺一塊錢分給員工一毛錢，賺兩塊錢也是分一毛錢，這樣的做法是文化的習慣。問題是這種習慣到了大陸以后，能否與本土的“農民工文化”相契合，現在看來比預想的要困難。
先知穆罕默德說：“既然大山不能向我們走來，我們就向大山走去！” 如果兩者不契合，在大陸只有去改變代工文化。所以這次外界的刺激說不定是一個契機，讓這種“苦行僧文化”改良一下。
明基集團董事長李耀曾經感嘆：臺灣的代工企業是一種蒼狼文化，但蒼狼最終是會消失的，因為草原總有被吃盡的一天。最后生存下來的會是什么呢？可以肯定地說，不會有狼，只有懂得文明的人類。對企業而言，只有用更文明的手段、更有文化的思考、更具歷史觀的經營模式，才有條件長久生存下來。
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