在企業的管理過程中，很多高層的管理者都希望自己的團隊是一個高績效的團隊，所以通常都會要求做「績效考核」，但大多數企業管理者在日常的管理運作上，更多的關注在可產生實時成果的項目，例如說：業績量是否達成？產量是否達成？……等等，而忽略的績效管理動作的同步展開，只是到了年末才想到績效考核，急于得到考核結果；殊不知績效考核的重點在于日常的管理，而不是只要一個結果。
一個企業想要有好的績效結果，必需在平時就要監控自己的團隊績效，要有一套完善的考核制度，要考慮時間的周期和考核的全面性，如果「考核」只在人力資源單位規定的時間「打考績」，通常得到的只是一段時間內團隊努力的結果，而非整體目標達成過程的評定，即不公正可信，也無法對目標達成狀況給以及時的監控和改善，因而無法確保企業的獲利狀況，績效管理的意義就全喪失了。這是績效考核的第一大迷失點。
績效考核的第二大迷失是對部屬績效表現的衡量標準方面。
一個主管如果不能精準的給部屬打考績，就無法更好管理部屬。那么部屬考級的好與不好最關鍵的衡量標準是其能力還是產出呢？能力高的人就一定有好的考績嗎？產出低的人考績就應該不好嗎？企業的考核制度中，到底在考核員工的那一個部分？考核的重心到底在哪里？是能力？忠誠度？目標達成？道德操守？還是KPI？我想這個課題人力資源的管理者或是參與績效考核的管理者都應該好好想想；當然想要更好的運作企業績效，跳出常規思維，就應該把績效管理考核的重點放在「員工對企業的價值」表現上。因為能力高不代表能推動目標達成！達成目標也未必能幫企業獲取利潤嗎！高產出并非一定能帶給公司的效益！現在的關鍵是員工對企業的價值如何設計在「績效考核制度」當中。
績效考核的另一個迷失就是只重視定量目標，而忽略了定性目標。就是在將員工對企業價值設定于考核制度中時的迷失。
定量目標是指用數值或數量的標準來表現達成的效率，例如：營業額、產量、利潤、成本、件數、時間等，都屬于此類目標，而此類目標也可以交叉使用，使目標能夠更精準的被達成，例如：設定每月營業額50萬時，銷售管理費用控制在3萬以內，以確保利潤率的達成。當目標被量化之后，在考核時比較能有一個比較客觀的標準，但是定性目標卻不可以被忽略；定性目標通常是一個方針，一個文字的敘述，而定量目標在達成這樣的一個方針或文字的敘述；例如一艘逆風而行的游輪，只有設定行船的速度，而忽略了行船的目的地及沿途必經的風景點，就算這艘傳達成了速度的目標，卻可能完全沒有達到「使船上客人都能愉快」，以及「在規定的時間內到達目的地」的目標。又例如：為了增加經銷商的信心，所以訂定在下月辦理三次工廠參觀，如果目標只是辦理三次的參觀行程，而忽略了「增加經銷商的信心」，雖然辦理了三次的工廠參觀，但未必能夠增加經銷商的信心；這就是量目標與定性目標的差異，一般要完成企業的大目標，定性目標與定量目標必須同時兼顧的。
但是要確保定性目標能夠被達成，就一定要訂定「定量目標」或者是說訂定部門的「KPI」，有些單位（尤其是行政支持部門）會說：「我們部門沒有定量目標啊！」這完全要看部門的主管有無掌握部門的組織機能及部門目標為何。以人力資源部門為例，常用的定量目標就有：人員增補率、人員流動率、平均招募天數、人員應聘率、人員面試率、人員錄取率、人員報到率、人員留任率、員工輪調率、員工晉升率、人才接班率……這些數字如果可以組合使用，將可以看出一個負責人力招聘人員的績效到底好或是不好；如果不能設定這些「KPI」，一個人力資源的主管就很難來給這位「負責人力招聘人員」一個很客觀的考績，這也印證了我們之前所說的“一個主管如果不能精準的給部屬打考績，就無法管理部屬”的論述。
總而言之，避免績效考核的迷失有三個重點：
第一、 績效考核不僅是要重視結果，日常的過程管理也很重要。
第二、 績效考核的項目不在于員工是否有能力，而關注員工是否對企業有貢獻。
第三、 績效考核的目標同時要注重定性目標與定量目標兩個方面。
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