經(jīng)過(guò)多年鋪天蓋地的宣傳和推廣，當(dāng)今未實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)恐怕已是鳳毛麟角。眾多企業(yè)付出了巨大的人力、物力和精力，以期通過(guò)實(shí)施績(jī)效管理提升企業(yè)績(jī)效，但令人遺憾的是，期望中的效果卻總是若隱若現(xiàn)，結(jié)果并不如人意，績(jī)效管理正在成為企業(yè)食之無(wú)味、又無(wú)可替代的“雞肋”。合易咨詢通過(guò)在企業(yè)中導(dǎo)入一體化目標(biāo)體系，將員工日常工作與企業(yè)年度KPI緊密關(guān)聯(lián)，切實(shí)發(fā)揮績(jī)效管理對(duì)企業(yè)績(jī)效提升的作用。

　　績(jī)效管理正在成為“雞肋”

　　隨著管理理念在中國(guó)的推廣和發(fā)展，績(jī)效管理的思想已經(jīng)深入人心，成為大多數(shù)企業(yè)普遍采用的基本管理模式。但相當(dāng)一部分企業(yè)在導(dǎo)入績(jī)效管理后出現(xiàn)了出乎意料的現(xiàn)象：企業(yè)總體績(jī)效與員工考核成績(jī)倒掛，員工考核成績(jī)普遍較高，而企業(yè)績(jī)效卻并不如員工考核成績(jī)所表現(xiàn)的那般美好。這樣的結(jié)果，令當(dāng)初強(qiáng)烈推崇和積極推動(dòng)績(jī)效管理的人士們十分困惑和難堪。

　　為了解決上述問(wèn)題，企業(yè)管理者和咨詢顧問(wèn)們?cè)O(shè)計(jì)、引用了多種方法：拉長(zhǎng)考核周期/取消過(guò)程考核、將平衡計(jì)分卡引入員工考核、將工作態(tài)度引入日常考核、考核結(jié)果強(qiáng)制分布、個(gè)人考核結(jié)果與上級(jí)掛鉤計(jì)算等等。這些方法要么試圖從考核周期上做文章，以近乎“一錘子買(mǎi)賣(mài)”的心態(tài)解決問(wèn)題；要么從考核維度上摳字眼，將日常的考核復(fù)雜化；要么著眼于從考核結(jié)果的層面解決問(wèn)題，試圖“與數(shù)字作斗爭(zhēng)”。由于并未觸及問(wèn)題的根本，其結(jié)果可想而知。

　　最終，企業(yè)付出了更多的人工成本，績(jī)效提升卻并不如意——于是，績(jī)效管理由受熱捧的香餑餑變成了“雞肋”！

　　如何打破績(jī)效管理的“雞肋”局面？

　　要解決這個(gè)問(wèn)題，需要我們回歸原點(diǎn)思考——績(jī)效管理的基本理念和核心價(jià)值。

　　在合易多年的咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的基本理念和核心價(jià)值的認(rèn)識(shí)是模糊的。簡(jiǎn)要地說(shuō)，績(jī)效管理的基本理念和核心價(jià)值包括三個(gè)層面的內(nèi)容：

　　（1）建立企業(yè)一體化的目標(biāo)體系 通過(guò)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，轉(zhuǎn)化為企業(yè)、部門(mén)、員工的年度目標(biāo)（KPI），并進(jìn)而將部門(mén)、員工年度KPI落實(shí)到日常工作目標(biāo)中；

　　（2）有效組織與控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程 通過(guò)對(duì)部門(mén)、員工日常工作過(guò)程的有效組織與監(jiān)控，促進(jìn)日常工作目標(biāo)的達(dá)成，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)KPI的達(dá)成；

　　（3）激勵(lì)員工提升業(yè)績(jī) 將員工的報(bào)酬與績(jī)效結(jié)果掛鉤，激勵(lì)員工努力提升個(gè)人績(jī)效；通過(guò)每位員工的績(jī)效提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績(jī)效提升，打造企業(yè)永久的競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　給績(jī)效管理插上騰飛的翅膀

　　解決企業(yè)績(jī)效管理當(dāng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，提升企業(yè)績(jī)效管理工作的績(jī)效，需要企業(yè)付出全方位的努力，做出深刻的變革，系統(tǒng)地采取對(duì)策解決問(wèn)題。

　　受篇幅所限，筆者在這里簡(jiǎn)要地介紹一些心得，與讀者共同探討。

　　（1）將年度KPI轉(zhuǎn)化為部門(mén)、員工日常工作目標(biāo)

　　通過(guò)對(duì)公司級(jí)目標(biāo)的分解，建立部門(mén)級(jí)、員工級(jí)的年度KPI.公司→部門(mén)→員工的年度KPI體系建立所秉承的目標(biāo)分解思路在合易咨詢的其他著述中多有介紹，這里不再贅述。

　　將部門(mén)、員工的年度KPI列入其月度目標(biāo)卡中，作為其月度工作目標(biāo)的源頭，要求其每月必須圍繞年度KPI設(shè)定當(dāng)月目標(biāo)，開(kāi)展當(dāng)月工作（見(jiàn)圖）。如此，可確保全體員工時(shí)刻圍繞公司的KPI開(kāi)展工作，層層確保公司KPI的實(shí)現(xiàn)。這是確保一體化目標(biāo)體系施行的關(guān)鍵，也是企業(yè)必須在績(jī)效管理過(guò)程中必須重點(diǎn)把控的環(huán)節(jié)。

　　（2）堅(jiān)定地執(zhí)行“以過(guò)程正確保障結(jié)果正確”的理念

　　對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，很多企業(yè)仍然抱有“只要結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程”的思想，不愿做過(guò)細(xì)的工作，疏于過(guò)程管理，對(duì)企業(yè)危害極大。控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程可采取以下策略：

　　a） 自上而下，全員行動(dòng)

　　不僅員工需要設(shè)定月度目標(biāo)，企業(yè)高管也要設(shè)定自己的月度目標(biāo)；

　　b） 將目標(biāo)分解為行動(dòng)方案

　　上下級(jí)共同對(duì)每項(xiàng)目標(biāo)策劃實(shí)現(xiàn)過(guò)程，將指標(biāo)性的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)方案，并對(duì)其實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控和考核；

　　c） 縮短考核周期考核周期越長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可控度越低。而最大化地縮短考核周期，既可增加目標(biāo)的可預(yù)測(cè)性，提升考核的準(zhǔn)確度，又可降低過(guò)程失控的風(fēng)險(xiǎn)。

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)盡可能短的考核周期。在合易的咨詢實(shí)踐中，已經(jīng)有不少企業(yè)將考核周期縮短到2周，取得不錯(cuò)的效果。

　　（3）不斷探索更加有效的激勵(lì)策略

　　在激勵(lì)員工提升業(yè)績(jī)方面，所有企業(yè)都做到了根據(jù)考核結(jié)果獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)懲并舉。但是也都遇到一個(gè)不可回避的問(wèn)題——干部們往往不忍對(duì)下屬“下狠手”，考核結(jié)果有時(shí)難免因失真而導(dǎo)致不公平。

　　實(shí)施績(jī)效管理，絕不是追求簡(jiǎn)單的罰款和扣工資，根本上還是要激發(fā)員工的激情。隨著全社會(huì)人們整體素質(zhì)和精神追求的提高，如何處理好“獎(jiǎng)”與“罰”的平衡統(tǒng)一，需要企業(yè)管理者和咨詢業(yè)者從“人性”和企業(yè)的“經(jīng)濟(jì)性”多方面共同思考和探索。