對于任何一家希望贏得長期競爭優勢的企業來說，績效管理無疑都是必不可少的一項重要工作。然而，應當看到，績效管理不是可以脫離企業的日常經營運作而獨立運作的一個系統，只有在一個適合績效管理的環境和土壤中，績效管理才能真正融入一家企業的血肉當中去，成為不可或缺的一個重要“系統”。如果不考慮適應性和可接受性，不做“皮試”，而是硬性地將績效管理這個系統以“填埋”甚至“注射”的方式擠入企業的經營管理系統之中，那么，績效管理系統反而可能會對企業的日常經營產生很大的殺傷力，出現“排斥反應”。

　　根據筆者的理論研究和企業管理咨詢實踐來看，一家企業在實施績效管理之前，是需要做好很多準備工作的，這主要表現在硬件準備和軟件準備兩個方面。硬件準備主要是指企業的組織結構是否合理、職位分析和職位設計是否規范、流程和責任的劃分是否明確，甚至包括是否有清晰的戰略和員工共同認可的愿景。硬件之所以重要，是因為，如果存在這些方面的問題，績效不佳的責任很難分清楚，每個人都感到自己對績效結果不具有可控性。在這種情況下，績效考核再精細、再科學，指標再全面，最終的結果也無法為大家所接受。

　　軟件方面主要包括兩個最核心的內容，一是企業領導人以及管理人員對績效是否真的非常關注，重視績效的氛圍是否已經形成，從而為績效文化的塑造打下了思想和輿論上的基礎。二是企業的中層管理人員是否能夠真正承擔起管理的角色，尤其是對于自己所應當承擔的人力資源管理職責是否有明確的認識。在硬件設施健全的情況下，要想績效管理體系得以順利導入，還需要企業在軟件因素方面做好上述兩個方面的準備。在這方面，溝通以及必要的培訓先行是非常重要的，一旦等到強制推行時遇到沖突和矛盾才想起來溝通的問題就為時已晚了。

　　事實上，在我們的很多企業領導人看來，績效考核還不容易，搞幾個指標，定個數字，然后到期“對賬”，該獎的獎，該扣工資的扣工資就完事了。殊不知，績效管理也好，績效考核也好，絕不是看上去的那么簡單，那么順理成章。管理的問題，尤其是人力資源管理方面的問題，在任何時候都是必須首先日積月累地做好一些日常性的基礎工作，然后到了一定的時候才會真正給企業帶來明顯的收益。

　　績效管理就像吉姆-柯林斯在《基業常青》和《從優秀到卓越》里提到的那種巨大的輪子一樣，必須從靜止狀態慢慢讓它轉起來，然后再進入快速自動運轉的境界。不要看到人家的績效管理輪子轉得飛快就激動不已，把過去曾經有過的“趕英超美”的豪情壯志又拿了出來，指望自家的輪子也很快運轉起來，讓自己這些當老板的人也過得像其他老板那么舒服。要知道，人家為了讓這個輪子從靜止狀態進入快速自運轉的良性狀態，是付出了很大的代價的。你沒有付出這種代價，就注定得不到應有的收獲。