《我要結果》
安新強
格里富斯特講了一個簡單的故事，從這個故事中，你也許能對責任感的強弱做出比較清晰的分辨。
作為一個公眾演說家，富斯特發現自己成功的最重要一點是讓顧客及時見到他本人和他的材料。
事實上，這件事情如此重要，以至于富斯特管理公司有一個人的專職工作就是讓他本人和他的材料及時到達顧客那里。
“最近，我安排了一次去多倫多的演講。飛機在芝加哥停下來之后，我往公司辦公室打電話以確定一切都已安排妥當。我走到電話機旁，一種似曾經歷的感覺浮現在腦海中：
8年前，同樣是去多倫多參加一個由我擔任主講人的會議，同樣是在芝加哥，我給辦公室里那個負責材料的琳達打電話，問演講的材料是否已經送到多倫多，她回答說：‘別著急，我在6天前已經把東西送出去了。’‘他們收到了嗎？’我問。‘我是讓聯邦快遞送的，他們保證兩天后到達。’”
從這段話中可以看出，琳達覺得自己是負責任的。
她獲得了正確的信息(地址、日期、聯系人、材料的數量和類型)，她也許還選擇了適當的貨柜，親自包裝了盒子以保護材料，并及早提交給聯邦快遞，為意外情況留下了時間。
但是，正如這段對話所顯示的，她沒有負責到底，直到有確定的結果。
格里繼續講他的故事：
“那是8年前的事情了。隨著8年前的記憶重新浮現，我的心里有些忐忑不安，擔心這次再出意外，我接通了助手艾米的電話，說：‘我的材料到了嗎？’”
“‘到了，艾麗西亞3天前就拿到了。’她說，‘但我給她打電話時，她告訴我聽眾有可能會比原來預計的多400人。不過別著急，她把多出來的也準備好了。事實上，她對具體會多出多少也沒有清楚的預計，因為允許有些人臨時到場再登記入場，這樣我怕400份不夠，保險起見寄了600份。還有，她問我你是否需要在演講開始前讓聽眾手上有資料。我告訴她你通常是這樣的，但這次是一個新的演講，所以我也不能確定。這樣，她決定在演講前提前發資料，除非你明確告訴她不這樣做。我有她的電話，如果你還有別的要求，今天晚上可以找到她。’”
艾米的一番話，讓格里徹底放下心來。
艾米對結果負責，她知道結果是最關鍵的，在結果沒出來之前，她是不會休息的——這是她的職責！
所有的領導人都渴望能找到像艾米這樣的雇員為他們工作。
安德魯大學畢業后，在一艘驅逐艦上工作。
這艘艦艇是3艘姊妹艦中的一艘，它們出自同一家造船廠，來自同一份設計圖紙，在6個月的時間里先后被配備到同一個戰斗群中去。
派到這3艘艦只上的人員的來源也基本相同，船員們經過同樣的訓練課程，并從同一個后勤系統中獲得補給和維修服務。
惟一不同的是，經過一段時間，3艘艦艇的表現卻迥然不同。
其中的一艘似乎永遠無法正常工作，它無法按照操作安排進行訓練，在訓練中表現也很差勁。船很臟，水手的制服看上去皺皺巴巴，整艘船彌漫著一種缺乏自信的氣氛。
第2艘艦艇恰恰相反，從來沒有發生過大的事故，在訓練和檢查中表現良好。最重要的是，每次任務都完成得非常完滿。船員們也都信心十足，斗志昂揚。
第3艘艦艇，則表現平平。
造成這3艘艦艇不同表現的原因在哪里？安德魯得出結論：因為艦上的指揮官和船員們對“責任”的看法不一。表現最好的艦艇是由責任感強的管理者領導的，而其他兩艘不是。
經過一段時間，這3艘艦艇都面對著同樣的設備、人員和操作問題。
表現最出色的艦艇秉承的責任觀是：無論發生什么問題，都要達到預期的結果。而表現不佳的指揮官卻總是急于尋找借口“發動機出問題了！”或者是“我們不能從供應中心得到需要的零件”。
同樣的事例也能在連鎖店的業態中獲得證明。每一個特許經營授權人都會告訴你，連鎖經營這種模式最令人不可思議的一點，就在于每個連鎖店的經營狀況都不一樣。
可他們無法解釋，為什么兩個處在類似位置，擁有相同的運營系統、市場策略、設備、技術和市場定位的連鎖店，其經營結果卻大相徑庭？
表現不好的連鎖店常常會把責任推到單店位置、個別店的特殊性或者本地區客戶的特別態度上。但是，在任何一個具備一定規模的連鎖店網絡中，你總能發現一家雖然坐落位置更差卻表現得更出色的店，也能找到那些具有同樣問題但表現仍然出色的店。
惡劣表現的所有理由，實際上都是站不住腳的。同時，表現優秀的人能夠找到令表現惡劣者頭痛不已的所有問題的解決方法。
成功的管理者一定是負責任的管理者。他們關注于結果，并想盡一切辦法去獲得結果。他們只關心結果，對找借口不感興趣。他們只在意是否做了正確的事情，而不愿意為花了精力和資源沒能帶來積極結果的事情找理由。
只要我們把責任推給別人而不是在自己身上找原因，失敗和低水平的表現就會變成理所當然的事實。
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