作為當今世界羊絨產品產銷規模最大、產業體系最為完善、營銷網絡最為成熟、技術裝備最為先進的行業領軍企業，鄂爾多斯集團這些成績的取得與集團“四統一分”內控體系的建設和不斷完善密不可分。

　　針對問題對癥下藥

　　所謂“四統一分”，即機構統一、人員統一、制度統一、資金統一與核算分離。

　　據白茂榮介紹，在進行“四統一分”財務策略之前，鄂爾多斯集團由于規模不斷擴大，相應控制跟不上，導致內部生產經營逐漸偏離了“股東權益最大化”的目標，造成當時重生產、輕銷售；重眼前利益，輕長遠利益；財務控制系統紊亂，財務指標處于“亞健康狀態”等現象。

　　鄂爾多斯集團針對以上的這些關鍵性問題進行了幾個方面的內控設計，并取得了相應的效果。

　　首先，針對重生產，輕銷售現象，鄂爾多斯集團實施了“四統一分”財務策略，其中的“一分”策略，就是實現核算分離。下屬公司的生產成本和經營成果按原有體制進行獨立核算，自負盈虧，同時配以資金統一策略，這樣就杜絕了下屬企業不按制度規定亂借款、亂擔保、亂投資、亂開支的現象，使下屬企業的資金使用更加透明。

　　由于每個下屬企業都要對自己的經營成果負責，且所用的資金得到了嚴格地審批和監控，就難以再吃集團的“大鍋飯”，不能忽視全局觀念和長遠觀念進行盲目爭地位、爭產量，而是必須注重自身經營的業績。可以講，考核指標由生產份額到盈利水平的改變扭轉了下屬企業只做“體力勞動”不做“腦力勞動”的現象。

　　其次，針對重眼前利益，輕長遠利益現象，“四統一分”財務策略要求整個集團資金統一，即設立內部銀行作為內部結算中心，企業的財務收支全部通過內部銀行一個渠道進出，按預算實施監控收付，從源頭上管理資金的流向，使企業資金使用效率得到嚴格控制。由于各項資金受到全方位監督，這防止了企業資金運用上的短期化行為，使企業的長遠利益得到保護。

　　最后，針對財務控制系統紊亂，財務指針處于“亞健康狀態”問題，“四統一分”財務策略實行了機構統一、人員統一、制度統一，使集團內部不會由于領導不力而導致整體利益受到損害。集團所屬全資、控股企業的財務機構為集團財務公司的派出機構，同時集團的全資、控股公司的財務人員由集團財務公司派駐和管理，實行垂直領導。具體來說，機構、人員和制度的統一，就是財務會計人員的工資、獎金、福利由財務公司統一發放，財務人員的培訓、招聘、崗位調配、職稱評聘、人事任免統歸集團財務公司進行安排，各下屬企業財務管理制度、政策及會計核算方式統一由集團財務公司制訂，集團財務公司對各子公司財務制度的執行情況進行檢查。正是采取了這些措施，整個集團的總體目標得到了很好地統一，各項財務指標由于控制的力度和廣度加大與拓寬而得到很好地改善。

　　內控體系效果顯著

　　新內控機制的實行，使各下屬公司閑散的財務經營集中起來，讓以前過于分散的管理體制得以整合。

　　白茂榮認為，一個企業內控機制的整體性應該由橫向和縱向兩個方面組成：橫向上，企業的內控機制應該是各下屬機構內控系統具體實施方案的整合，既要具體體現各不同單位的差異化，同時也要保證整個內控體系實施的統一性；縱向上，整個的內控系統要使各單位有長遠發展的意識，且能隨著企業的發展而發展。

　　白茂榮介紹，鄂爾多斯集團采用的“四統一分”財務策略，縱向上采用了以財務中心為控制體系中心的方法具有長遠發展性；橫向上重在構建內控的統一性，并同時注重整個內控系統的長遠發展。根據集團確定的“統一管理，分級實施”的原則，集團內控機制確立了以內部銀行為中心的資金管理體制，其內涵是在“四統一分”的框架下，以內部銀行作為集團全資、控股企業資金流程的必經之地和調控中樞，以資金統一管理和集中運作為核心，各全資、控股企業原有的銀行賬戶統歸集團財務公司內部銀行接管，內部銀行利用總體財務收支預算杠桿，實施現金流監控，調劑各下屬企業資金余缺，發揮資金最大效能。

　　鄂爾多斯從機構、人員、制度以及資金四個方面進行整合，使集團財務公司內部銀行的作用發揮到最大，從而完成內控機制的重整。就實際情況而言，內部銀行的建立使鄂爾多斯集團的經營過程得到了保證，并使其經營效率得到了提高。