當企業組織核心從財務控制向戰略管理轉變時，全面預算還有存在的價值嗎？華潤集團近年來嘗試全面預算管理的創新實踐，以全面預算保障業務戰略的落實和行動計劃的執行，通過合理分配資源，加強集團整體的計劃、協調、溝通和學習，并收到了一定成效。
美國通用電氣前CEO韋爾奇先生曾這樣評價預算：預算是美國公司的禍根，它根本不應該存在，制定預算等于追求最低績效。這番出自全球知名CEO的論斷實際上反映了傳統預算程序與現代企業經營環境的不適應。國際權威管理期刊美國《哈佛商業評論》2003年第2期登載的“誰還需要預算？”（Who needs budgets?）一文更是對預算進行了顛覆性批判：大多數公司都在實行的預算應該被廢除了。文章的兩位作者是來自一個被稱為“超越預算圓桌”（Beyond budgeting round table）小組的國際組織，他們同樣也視預算為阻礙公司有效運作的根源，并探討了適合現代企業組織的管理規程，從而在歐美等國企業管理實踐中產生了相當的影響。因此預算究竟有無存在的價值，以及如何提高預算的適應性等有關問題，是我們在預算管理實踐中必須加以解決的重要課題。
全面預算管理的實踐難題
全面預算管理自從上個世紀20年代在美國杜邦、通用汽車等公司產生之后，作為一種標準作業程序一直沿用至今，并對現代工商企業的成熟與發展起過重大的推動作用。而隨著經濟全球化的推進和行業競爭的加劇，企業組織的核心正由財務控制逐步轉變為戰略管理，這種基于授權和問責的適應性組織相應需要一種全新的管理程序，如果仍然依賴僵化的傳統預算程序及相關的命令控制型文化，顯然會束縛企業自身的發展，甚至成為管理的障礙。
實際上，在全面預算管理的實施過程中，我們通常會被以下一些難題困擾，也影響著預算作用的發揮：
1.缺乏靈活性。由于預算編制時難以顧及未來不確定性的影響，預算表現為一種不完全的業務方案或業績合約，從而在實際執行中不夠靈活，往往限制業務部門的手腳，不利于鼓勵捕捉新機會，而且作為業績評價依據還將影響其合理性。
2.誘導極小化。由于預算編制中的討價還價，使得預算程序成為一種極小化的操作，設法留有余地以輕易完成預算的現象不可避免，其結果必然形成預算指標寬嚴失當，同時寬松的指標也影響執行中的進取行為和尋求業績突破的需要。
3.與戰略脫節。由于預算通常與短期財務目標相聯系，往往還可能演化為上一年度數據的簡單重復或加成運算，其結果與戰略規劃中的長期目標缺乏銜接，同時也忽視客戶、內部流程以及無形資產的戰略價值。
以上這些反映了傳統預算的缺陷，也是預算管理受到質疑的關鍵所在，但卻并不代表預算就沒有可以開發利用的價值。相反，如果從資源分配的角度去創新性地認識預算的話，預算就顯得不可或缺了。要是進一步將其與戰略聯系起來，預算還可比其他管理工具更好地轉化戰略，能將有限的資源分配到各種行動計劃中，從而有效地支持戰略執行。正是在這樣一種戰略導向的系統管理和總體思路下，華潤集團近年來積極探索，在推進戰略管理的過程中，嘗試全面預算管理的創新實踐，以全面預算保障業務戰略的落實和行動計劃的執行，通過合理分配資源，加強集團整體的計劃、協調、溝通和學習，并收到了一定成效。
全面預算管理的構建基礎
華潤集團由若干業務單元組成，全面預算管理的基礎是各個業務單元的競爭戰略，集團實行以業務戰略為導向的全面預算管理制度，各業務單元在制定戰略規劃的基礎上，將業務戰略細化，并作為預算管理的依據。
1.戰略細化。業務戰略細化是以平衡計分卡作為工具，重點將戰略轉化為執行層面的語言。預算與戰略聯為一體的基本思路是，首先制定并用戰略圖的邏輯框架描述戰略，建立財務、客戶、流程和學習等幾個層面的因果關系鏈，分別確定戰略目標及其關鍵評價指標，并將評價指標分解為階段性的目標值和保障性的具體行動計劃，相應明確里程碑和責任人，同時以經營預算與資本支出預算實現資源分配，最后以此為基礎匯總形成全面預算。從戰略到預算的具體流程如圖1所示，其關鍵步驟是行動計劃的銜接。
2.預算導向。預算作為戰略落實的工具，滿足戰略行動計劃的實施需要。業務單元通過預算的完成情況對業務戰略的執行過程進行檢討，判斷戰略行動是否產生預期業績，用以鼓勵學習和解決問題，而不是以將實際業績控制和保持在預算框架內為目的，也就是說預算是以業務戰略為導向。
3.滾動預測。業務單元根據戰略執行過程中實際情況的變化，通過滾動預測（比如以年為單位按季滾動）修訂預計的目標值和具體行動計劃，以充分利用出現的機會并及時應對潛在的威脅，提高適應性，實現預算的動態管理和戰略的持續檢討，而不是脫離實際的目標控制。
全面預算管理的運行流程
從業務單元層面來說，實施動態預算以支持戰略行動是預算管理的基本形式；從集團層面來說，在業務單元實施動態預算的基礎上，按財務年度定期組織年度預算的匯總審核，以掌握整體戰略規劃與執行情況，是預算管理的強化形式。兩個層面的預算運行都是對戰略的落實和執行情況進行檢討。華潤集團年度預算管理流程主要包括：預算準備、預算編制、預算分析、預算匯報、預算審議和預算監督。
1.預算準備。集團財務部門根據集團整體戰略目標和業務戰略的執行情況，定期擬定業務單元年度預算編制要求，并提供必要的專業支持。
2.預算編制。業務單元財務部門結合業務戰略并參照集團要求，協助業務單元管理層具體組織年度預算的編制、匯總和審核，形成年度預算報告，并報送集團財務部。
3.預算分析。集團財務部門對各業務單元報送的年度預算進行審核、匯總、分析并提出相關建議，同時編制集團整體年度預算報告，上報集團管理層和集團董事會。
4.預算匯報。業務單元就上報的年度預算報告向集團總經理和董事會進行匯報并接受質詢，集團管理層成員及職能部門負責人也一同參與質詢。匯報內容主要包括戰略執行檢討、業務戰略分析、長期戰略規劃、階段性目標值、未來行動計劃和年度全面預算等。
5.預算審議。集團總經理和董事會根據集團整體戰略，結合集團財務部門提交的預算報告等有關信息，并參考集團管理層成員及相關職能部門的意見，在聽取各業務單元預算匯報的同時，對各自的業務戰略細化和全面預算落實情況進行審議，并提出指導意見和總體要求。
其中業務單元的戰略性資本支出預算，除納入年度全面預算進行審議外，還應在做出投資決策前編制詳細的可行性研究報告，逐項上報集團批準。
6.預算監督。集團及業務單元的財務部門應通過日常運營信息和動態管理分析對戰略與預算的執行情況進行跟蹤監督，并提出有關戰略管理等多方面的意見和建議。
集團及業務單元的審計部門在審計過程中應對戰略與預算執行情況進行審計監督。
全面預算管理的報告與質詢
全面預算報告是集團及業務單元預算管理的重要形式。集團統一規定各業務單元應在滾動預測的基礎上定期編制或修訂預算，并由財務部門進行預算分析，形成有關預算報告。其中，業務單元按財務年度編制的年度全面預算報告應按集團要求作為預算匯報、審議和監督的依據，同時也是集團預算審議時進行質詢的主要內容。
業務單元的全面預算報告包括預算報表和預算分析，其中上報集團的預算報表形式由集團財務部門核準，預算分析主要包括以下內容：
1.業務戰略執行與以前年度預算完成情況回顧檢討；
2.業務戰略分析檢討，包括相關行業與競爭對手分析；環境預測與市場趨勢；內部優劣勢與資源評估等；
3.業務戰略描述，從財務、客戶、流程和學習等幾個戰略執行層面說明戰略目標和關鍵評價指標；
4.未來3~5年戰略規劃的滾動分析，包括關鍵評價指標的階段性目標值、行動計劃、里程碑、負責人和所需的經營與資本支出預算；
5.報告年度全面預算具體分析，包括經營預算與資本支出預算的匯總分析和財務預算的具體分析；
6.戰略及預算情況與標桿企業表現的具體比較，包括財務方面和客戶、流程、學習等非財務方面的比較。
全面預算管理實踐的體會
全面預算體系是華潤集團企業管理整體系統的重要組成部分，幾年來的運行過程實際上就是我們不斷思考和改進管理的過程。特別是通過近兩年的管理創新，預算的作用得到了較好的體現，盡管目前我們在預算實踐中還有很多不完善之處，但以下幾方面的理念已經在集團上下深入人心，并推動了集團整體的管理進步。
1.聚焦業務戰略。預算不只是財務部門的工作，經營預算和資本支出預算都由業務部門主導編制，是企業層面的戰略性資源分配。更重要的，預算不再是短期的財務安排，而是長期的戰略細化，是業務戰略的具體落實。預算是戰略導向的預算，是戰略細化驅動的預算，是戰略行動方案依托的預算。預算強調的重點是關注業務單元的長期戰略是否通過年度預算得到落實，現有預算是否支持行動計劃，由此也就有可能避免資源分配的無序和企業的短期行為。
2.減少討價還價。預算不再是評價的直接對象或主要依據，預算導向的是戰略落實，而業績評價強調的是對戰略執行的檢討，強調財務與非財務等多方面的關鍵業績，反而對預算指標看得不是很重。評價更多地導向超越歷史、瞄準標桿，是自身實實在在的進步和行業領導地位的追趕，而不是引致業務單元通過討價還價來確立容易達到的虛擬標準，更不是誘導經理人刻意爭取預算指標的極小化。
3.強調過程管理。預算本身評價的淡化使得過程管理更加重要，預算成為戰略導向的過程控制，業務單元不再被靜態的預算目標匡住，重要的是利用預算的動態過程來增進學習、鼓勵問題解決和提高適應性，由此引導企業研究市場和把握市場，優化內部流程。不是因為預算管理而限制自己，而是讓企業根據市場變化來動態調整和實施行動計劃，以適用多變的市場環境，實現戰略目標。（
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