[編者按：海底撈員工的敬業人所皆知，而這樣溫馨的親情服務不是靠高標準要求出來的，也不是上級能夠培訓出來的，而是傳遞的——將別人對自己的親情傳遞給顧客，將自己受到的感動傳遞給顧客，這才是親情服務。要傳遞就要有來源，誰來給員工親情？誰來感動員工？關愛是感動之源，只有付出我們的關愛，員工才能被感動。在海底撈，他們認為“關心員工”不是一項獨立的考核標準，而是所有工作的根本……]

海底撈員工為何這么敬業？它的創始人張勇先生有過一句話——“把人當人看”。

“把人當人看”，首先是滿足員工的基本需求。海底撈為那些離開家鄉、離開父母的年輕人提供一個新的“家”，滿足了這些員工來到城市的“基本需求”。

海底撈“關愛員工”的做法給人留下了非常深刻的印象。這些做法中，有些是制度化的，比如新員工入職關愛、高標準的宿舍和員工餐、各種各樣解除員工后顧之憂的后勤保障和福利；有些是融入了企業文化的，比如各級管理者的對下屬的關愛行為。“滿足基本需求”是員工敬業的“基本前提”。

“把人當人看”，更重要的是為員工“成就自我”提供了舞臺。海底撈的員工大多來自農村，不像城里的幸運兒，有機會通過高考或者拼爹獲得社會地位、成就和體面的生活。

但他們也有夢想，渴望過上幸運兒同樣的生活——這是他們這群人內心深處最強烈的需求。

海底撈可持續發展的經營方式和組織方式，內部培養、內部評級和內部晉升制度，基于貢獻和能力的、兩倍于同行水平的收入，來自上司和同事的工作支持等等，提供了員工自我成就的舞臺，成全了這群年輕人的夢想，幫助他們“用雙手改變命運”，這是海底撈員工敬業的持久“動力來源”。

為什么這么多人學習海底撈“學不會”呢？

一種可能是他們把員工敬業的“基本前提”當成了“充分條件”。

“關愛員工”并不一定能帶來“員工敬業”，組織需要做得更多，搭建起平臺，同時實現“顧客滿意、企業成功、員工成就”，這才是員工敬業可持續的動力來源。