（經管有道）繁星優選CEO劉洋：他們賣貨，我賣品牌的價值觀
劉洋拒絕“賣貨”，而是要做“一個不打擾品牌的電商平臺”，他正將那些“擅長維持品牌節奏”的海外品牌引入中國，并希望以此啟發中國的本土品牌意識。
4月的一天，劉洋陪幾個專程到日本賞櫻的朋友在京都閑逛。路遇一家小小的服裝店，朋友沖進去大買特買，劉洋獨自站在門口默默打量著店鋪招牌，他是第一次知道這個名叫“BLUE BLUE”的日本獨立品牌，卻當下就認定它正是自己想找到的那種店：“不是大牌，卻有自己的特點，把品牌節奏維持得非常好，所以才能在京都的鬧市區開這么一家體驗店。
今年30歲的劉洋不是一個普通的店主，他的真實身份是繁星優選的CEO。親自上陣開店，是他另一個更大的試驗，為了設身處地了解品牌的使用感受：“我是產品總監，我要體驗產品。”這也可以解釋為什么劉洋無論在任何地方，總是無時無刻地在尋找品牌，因為“任何一家公司的老板，都是它的產品的第一銷售”。
做一個不打擾品牌的電商平臺。
劉洋要做一個不同于傳統模式的電商平臺，繁星優選從上線第一天起，就做出了一個完全異于行業規則的決定：永遠不賣廣告位。
“他們就是賣貨的。”劉洋有著與此截然不同的價值觀，他拒絕“賣貨”，而是要做“一個不打擾品牌的電商平臺”。
為什么要做品牌？這觀念得益于劉洋多年來在日本的生活經歷。在日本，他既看到很多擁有百年歷史的傳統品牌，也能找到大量引領流行的新興潮牌。“日本是世界上最會做品牌的國家之一”，在劉洋看來，這些品牌的價值觀其實很簡單：“它們有自己的節奏，在保證自己活著的同時，絕不會把節奏打亂。”
但劉洋也清楚，如果讓這些品牌在中國現有的電商平臺上開店，它們馬上會被帶入“促銷—賣貨—加大生產—促銷—賣貨”的節奏中，這種做法是對一個品牌最大的傷害：“當你忙于賣貨，就沒有精力再去做品牌的人文關懷和深度維護，顧客也不可能會有很好的用戶體驗。”
這些感性的體驗，最終成為劉洋做繁星優選的初衷，他要創造一個在國內電商平臺上不存在的世外桃源：“一個安靜的地方，讓品牌按照自己節奏走。”以日本為第一站，他有意識地選擇那些“不是什么大牌，但非常懂得節奏和建設”的品牌，讓它們把店開上自己的平臺。在讓消費者便利快捷地購買到海外品牌的同時，也提供給品牌本身新的線上生存模式：不用促銷，不用打折，唯一需要的是做好人文關懷。
所以繁星優選只是要做一個簡單的跨境電商嗎？劉洋不這樣想。他還有更深一層的思考：希望通過海外品牌的進入，反向影響中國商家，告訴它們本土品牌該怎么做。
“經歷了最早的紅利期之后，在傳統電商平臺上廝殺的中國品牌，近年也慢慢陷入‘商家太多，資源緊缺’的困境中，這些商家開始思考：促銷和賣貨都沒有意義，品牌才是唯一有價值的東西。”劉洋認為這是一件好事：“其實中國人很聰明，但是這個環境太浮躁了，導致大家不知道到底什么節奏才是正確的，希望將海外品牌引進后能對他們有所啟發。”
劉洋將繁星優選的這種方式稱之為“給電商平臺做減法”，某種程度也是“降低信任成本”，但歸根結底還是最本質的四個字：尊重品牌。
“只有從內心尊重品牌，才能讓品牌在你的平臺上開店，只有保持它的節奏，它才愿意跟你合作。”不只是為了吸引品牌，也是出于對用戶體驗的考慮：“只有當商家保持它的節奏，保持它的逼格，它才能把所有精力都放在維護消費者身上，它的產品品質才是最佳的，才能提供最好的服務體驗和用戶關懷，這個品牌才值得信賴。”
“我再也沒有興趣賣貨了。”
作為一個年輕的85后創業者，劉洋并非從一開始就具有強烈的品牌意識。
“其實我第一次創業很簡單，也是賣貨思維，為了賣更多的貨，賺更多的錢。”從南京航空航天大學的國際貿易日語專業畢業后，劉洋在一家“一半日企、一半美企”的電商公司里工作——這是他的第一份工作，也是唯一一份替別人打工的工作。一年后，他辭了職，開始創業，做的是對日跨境電商，只是把中國的服裝賣到日本去，絲毫沒有意識到“品牌”的價值。
雖然做的是對日貿易，但劉洋此前從未去過日本，直到2011年，挖到了人生的第一桶金之后，他才到福岡一家語言學校讀書。在語言學校待了半年，他成功申請到京都大學的研究生（日本的“研究生”相當于中國的“碩士預科”），學習MBA課程。
至今，劉洋仍把在京大的日子視作人生的轉折點：“那時候經常和各國同學一起探討經營理念，自然而然會聊到一些品牌案例，你會發現發達國家的學生對品牌的認知非常成熟，他們的思維角度處處都充滿了尊重。這對中國人慣性的自我中心思維方式是一種顛覆。”聊得越多，劉洋越發感覺醍醐灌頂，到最后他終于發現：“我再也沒有興趣賣貨了。”
這次實驗很成功，劉洋堅定了自己對品牌的理念可以更深入。2014年4月，他正式成立了繁星優選，在談了十幾家風投公司之后，終于拿到了來自北極光創投的第一筆機構投資。“其實那時候我還沒有產品，也沒有自己的電商品牌出來，只是開了幾家淘寶店而已。全靠一張嘴在說我要做什么，我想他們應該是聽懂了。”
每一個人都是優選者。
在品牌的選擇上，劉洋有一套自己的標準。
比如產自北海道的“白色戀人”巧克力，他選擇它倒不是因為它在中國人氣有多高，而是因為它所堅持的節奏感。劉洋在朋友圈分享過一個故事：“我的日本公司專門找廠家談過，它們每年定量生產，不放海外代理，采購也是原價。不是它們代理店的很多日本地方特產店也是原價采購，為的就是店里有它們的產品。”
比如產自宇治的“三星園”抹茶，劉洋曾經好幾次前去走訪茶園，對這個延續了職人精神的百年老牌深感“羨慕嫉妒恨”。曾有一些中國大型電商平臺找到茶園，開口便是：這一季的茶我們全包了，剩下的事情你別管，該賣多少該怎么賣由我們來定。劉洋深感這是對品牌的不尊重，當他再面對茶園繼承人時，更愿意跟他們一起協商：如何在打開中國市場的同時，把品牌建設得更好？
并不是只有GUCCI和LV之類的國際大牌才能稱之為“品牌”，像“三星園”這樣在本土有一定知名度、在中國尚未爛大街的品牌，才是劉洋的最佳選擇。事實上，他早就替這些品牌想到了清晰的“中國式傳播模式”。
“我敢保證所有到宇治的中國人，都會路過‘三星園’的茶店，要么進去喝杯茶，要么買些抹茶或茶點才離開。”劉洋的設想是：只要在店里消費過，得過很好用戶體驗的中國人，都是“三星園”的潛在粉絲群體，他們都是這個品牌的最佳傳播者。
理想的模式是，當一個客人在“三星園”店里購買了產品，店主會告知他：我在繁星優選上開了一家旗艦店，未來你可以在中國實現直接購買，由我們店里直接發貨。回到中國，客人可以通過手機上直接實現購買，若他分享給朋友購買，還可以獲得一定傭金。“這個時候，粉絲就成了這個品牌的分銷商，所有去過這家店消費的人都可以成為它的代理。”劉洋說。
在繁星優選上，店鋪分為三種：品牌店、優選店和達人店。品牌店是由品牌直接開設或授權開設的旗艦店，優選店是由經過驗證的名人或代理開設的店鋪，達人店則是由普通粉絲開設的微店。品牌店和優選店可以直接銷售產品，達人店則只能分銷前兩種店鋪里的產品。
“這也應了我們這個平臺的名字，其實粉絲也是‘繁星’。”在劉洋心中，粉絲是多元的，可以根據自身專業屬性和擅長領域，對產品進行優選和組合，再通過分享經驗和生活方式的形式傳播出去。“如果他是一個時尚達人，他就可以將他喜歡的衣服、帽子和鞋進行優選組合，組合之后再進行分享。只要東西通過他賣出去，他就可以同時拿到好幾家傭金。”
在繁星優選上，不僅優選產品，也能優化生活。劉洋無數次目睹那些在日本商場和機場里拖著行李箱的中國游客“爆買”的場景，也目睹了日本商家由喜轉憂的復雜心理變化：喜的是銷售額上去了，憂的是糟糕的購物環境影響品牌體驗。
“我們這個平臺能幫他們解決問題，游客可以悠閑地旅游，代購也不用拎著大包小包來排隊，他們可以成為正式的代理和分銷，直接通過網上下單，該買的東西都能買到，該賺的錢也都能賺到。”
如此一來，品牌不會受到打擾，店鋪氛圍也能維持得很好，劉洋有一個感受：所謂的品牌，就是要一個服務員對一個顧客，店里同時不能超過三個顧客，這才叫體驗。
“大的電商平臺是比賽賣貨，我是讓大家做品牌。”
讓海外品牌進駐中國電商平臺，最忌諱是一廂情愿認定“我們中國市場大，你們一定要按照我的方式來”，某種程度上，如果不按照中國的方式來，海外品牌會遇到很多障礙，比如支付手段，比如運營模式。
劉洋要做的，是保證品牌在沒有任何變化的情況下，入駐自己的平臺。“首先，在支付方式上，不能很霸道地強制他們使用某種支付平臺，而是要與他們本身已經在使用的支付平臺對接，消費者買了東西，錢還是直接打到他們以前的賬戶上；其次，他們不需要再專門配置運營人員，只需要在閑暇時把產品掛到這個平臺上，或是我們直接幫他們把產品目錄上的資料導入，接到訂單之后，他們只需要把衣服拿出來打包好，我們每天定時去店里取貨，幫它們送到客戶手里，交易就完成了。”
海外獨立品牌很難在中國做運營，它們比不過已經在“賣貨”的那些大商家，但在劉洋的構想中，繁星優選平臺上的品牌只要有粉絲就足夠了，粉絲可以做運營，同時還能得到回饋。
“歐洲和日本的品牌化比我們早幾十年，那時候互聯網還不像今天這樣普及，但其實都一樣：品牌之所以能夠做起來，都是因為粉絲經濟。我成為你這個產品的粉絲，成為你這個產品理念的粉絲，我愿意幫你去傳播，口碑相傳，你慢慢就做起來了。”在劉洋心中，任何一個品牌都是因為粉絲經濟做起來的，絕對沒有一個品牌是靠促銷、擴大生產做起來的：“如果說互聯網來了，顛覆了做品牌的方法，那是悖論。互聯網可以加速傳播，但肯定代替不了用戶體驗，也代替不了服務和關懷的深度。”
劉洋很清楚，自己做的是一個孵化品牌的服務性平臺，它既不靠賣廣告賺錢，也不靠賣流量賺錢，只靠賣服務賺錢。就像做水電煤氣供應商一樣，在“流量端去中心化”的同時，他也堅持“服務端中心化”，比如建立自己的云倉儲系統“云貨棧”，統一幫商家解決問題。
“服務沒辦法去中心化，就像水電煤氣沒法去中心化，你難道讓每家每戶自己去發電嗎？這些東西必須中心化。但是，當水電煤氣都有了之后，你自家想裝修成什么樣，想做成什么樣的風格，想招待什么樣的客人，那是你自己的事情。”劉洋深信，用基礎的服務幫品牌做好以后，品牌自然有精力去傳達情懷，按照自己的節奏把品牌建設起來。
劉洋并非刻意要和大的電商平臺抗衡，只是想做些不一樣的事情：“他們是比賽賣貨，我是讓大家做品牌。”他對這件事情很樂觀：“在美國所有電商的銷售額里，亞馬遜占據的比重不到30%，但在中國，阿里占據整個電商比重的70%。隨著中國信任機制不斷提高，‘去中心化’趨勢肯定會越來越明顯，圈子和社群文化肯定會越來越明顯，到那個時候，大家不再需要一個巨無霸做背書，就是我們這種‘去中心化’平臺的機會。”
劉洋的獵物清單
北海道白色戀人巧克力（日本和果子文化代表）
宇治矢野園抹茶（游客最愛帶回國的日本產品）
御釜屋南部鐵器（日本茶文化代表）
本文轉自新周刊
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