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你絕對想不到，美團、大眾點評和趕集的首席運營官， 都有怎樣相同的經(jīng)歷？

美團的COO是干嘉偉。2000年，干嘉偉從中石油跳槽到阿里巴巴，工號67，從一線業(yè)務(wù)員做起，歷任網(wǎng)站運營總監(jiān)、市場總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理、副總裁等。在王興6次拜訪后，原本作為投資方調(diào)查人的干嘉偉最終于2011年11月16日加入美團。

大眾點評的COO是呂廣渝。2015年3月17日，呂廣渝加入大眾點評，主要負責(zé)大眾點評交易平臺業(yè)務(wù)及公司整體銷售運營體系的建設(shè)。大眾點評的CEO張濤認為呂廣渝在本地生活領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗，將會幫助大眾點評成為更好的服務(wù)平臺。呂廣渝歷任阿里大區(qū)總經(jīng)理、集團副總裁等職位。

趕集的COO是陳國環(huán)。2014年8月21日，陳國環(huán)任趕集網(wǎng)首席運營官，統(tǒng)領(lǐng)趕集網(wǎng)運營體系。陳國環(huán)此前為阿里巴巴組織部高管，從政多年后轉(zhuǎn)投阿里，在阿里工作12年，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新、銷售管理、市場運營等方面有獨到認知。

看出來沒有？這幾家互聯(lián)網(wǎng)O2O公司的首席運營官一職,不約而同的選擇了有過在阿里巴巴工作經(jīng)驗的--而且是有過多年工作經(jīng)驗的人。

原因呢，可能很簡單。O2O的本質(zhì)，其實和電商是神似的，而電商的老大，就是阿里。阿里要對接眾多小商家，而美團點評趕集等一樣要對接眾多小商家，只不過一個是線上接，一個是線下接，都是既瑣碎又復(fù)雜的流程和體系。

要搞定這樣的流程和體系，核心的關(guān)鍵其實只有一個，人，大量的人。

阿里最初建立體系的時候，有賴于一幫外企的職業(yè)經(jīng)理人幫它建立了流程和體系，阿里今天的成功，與在恰當(dāng)?shù)臅r候引入了恰當(dāng)?shù)耐馄蟾吖苊懿豢煞帧?/span>

這里不得不提到當(dāng)年曾經(jīng)一手打造阿里巴巴B2B體系的首席運營官--關(guān)明生。

關(guān)明生于2001年加入阿里巴巴電子商務(wù)集團，任總裁兼首席營運官，2004年出任首席人力官，現(xiàn)為資深顧問。2005年前，中國個人網(wǎng)購業(yè)務(wù)仍不發(fā)達，也就是當(dāng)時的淘寶還看不到什么希望。而阿里巴巴B2B為整個阿里的成長提供了最重要的資金來源，也讓投資人對阿里的發(fā)展有了點信心。阿里的首次盈利，就是在2001年關(guān)明生加入后才實現(xiàn)的。

美團干嘉偉就自稱是關(guān)明生的徒弟，也多次提到馬云幫他打通了管理的“任督二脈”，所以說干嘉偉的管理經(jīng)驗得自阿里，應(yīng)該非虛。

而呂廣渝是在2004年加入阿里，后任職阿里巴巴大區(qū)總經(jīng)理。在時間節(jié)點上看，關(guān)明生有可能會是招聘呂廣渝最后的Decision Maker。

追本溯源，在這樣的管理模式中逐漸成長并一路升遷的職業(yè)經(jīng)理人，他們的內(nèi)心深處一定是認可這種管理模式的有效性的。當(dāng)他們跳槽到新的企業(yè)后，則會將這種模式植入到新企業(yè)，這也是別人花大力氣挖他們跳槽的價值所在。

這些年，大家應(yīng)該都看到一股力量，就是更早的外企的力量。BAT中，特別是百度和阿里的現(xiàn)在的中高管，都是一些跨國大職業(yè)經(jīng)理人的舊部。他們從原來外企空降的體系里，又更接地氣的發(fā)展了本土企業(yè)自己的管理能力。

現(xiàn)在聯(lián)想、百度、阿里的銷售和運營團隊，和外企的體系幾乎一致。因為一旦當(dāng)公司人員快速擴張的時候，外企的流程和體系里講究運營能力和技能快速標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的優(yōu)點，就體現(xiàn)出來了。

現(xiàn)在美團和大眾點評之類的O2O公司，早已初具規(guī)模。但是在早期，都不約而同的出現(xiàn)過各地人員內(nèi)部管理混亂，人員流動過于頻繁的問題，所以才需要引入職業(yè)經(jīng)理人幫助整頓流程，搭建體系，讓人才培養(yǎng)制度化。

如果人才的培養(yǎng)速度跟不上業(yè)務(wù)擴張的速度，出現(xiàn)人才斷裂，特別是中層斷裂，那結(jié)果是很可怕的。如果沒有一個好的自上而下的團隊管理和建設(shè)培養(yǎng)，是無法繼續(xù)支撐業(yè)務(wù)的高速發(fā)展的。

例如，干嘉偉到美團之后，就做了這樣一些事情：

“在業(yè)務(wù)技能層面，我首先做了一個標(biāo)準(zhǔn)化的拆解和分析，然后把模型建立起來。美團要的是結(jié)果，但只有把過程管好才能拿到結(jié)果。只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好過程其實就是把A、B、C、D拆分出來，然后告訴大家，你要怎么做才能把這幾樣都做好，才能拿到結(jié)果。這個叫做標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(SOP)。這個在工業(yè)企業(yè)里面，已經(jīng)做得不能再熟了。

我覺得我來到美團之后，主要還是從業(yè)務(wù)和團隊管理這兩個方面，根據(jù)業(yè)務(wù)特點，把這些標(biāo)準(zhǔn)管理流程把它總結(jié)出來，然后再通過合適的管理手段不斷去強化，去運營。讓這兩個方面配合的越來越默契。

業(yè)務(wù)策略其實沒有什么太復(fù)雜的，無非是先抓拜訪量，然后再抓有效拜訪量，先有量再有質(zhì)。我們每天早上拿出半個小時開晨會，然后晚上把大家叫回來，把一天碰到的問題去跟你的主管經(jīng)理一個一個過，解決你第二天的問題。這些東西很多公司都在做，只不過做的質(zhì)量和堅持的程度有差異。”

另外一方面，O2O公司會重用這些有過相似體系管理經(jīng)驗的人，還和管理的能力無法速成有關(guān)。哪怕是阿里最初的十八羅漢，我記得大部分是馬云的學(xué)生，也是在阿里體系中逐步成熟后的近幾年，才居于高位。

之前有個新聞，大概是說：“餓了么公司遭員工上街控訴，瘋狂擴張下管理失控。”餓了么的創(chuàng)始人張旭豪應(yīng)該是87年的，他和康嘉等人的創(chuàng)始團隊，全部都是大學(xué)畢業(yè)后就創(chuàng)業(yè)，缺乏管理經(jīng)驗，也缺乏社會經(jīng)驗，即沒有被人管理過，也沒有管理經(jīng)驗，出現(xiàn)這樣事情，被外界認為實屬常態(tài)。餓了么現(xiàn)在已經(jīng)在全國250個城市發(fā)展了，員工中有80%都是物流外送人員，擴展速度快得令人咋舌。對于這支年輕的管理團隊來說，在如此瘋狂的擴張速度下，如何掌控好龐大的地推部隊、調(diào)整好團隊節(jié)奏，都是嚴(yán)峻的考驗。

再比如之前，36氪爆出一個月開除30名員工的新聞，創(chuàng)始人劉成城在網(wǎng)上備受非議。具體細節(jié)我等外人不甚明了，但是劉成城的確承認了一點，就是想做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從原來單純的媒體平臺，變成一個對接投融資的平臺。這就勢必得讓原來以編輯運營為主的團隊，讓路給大量的產(chǎn)品技術(shù)人員。在高速的擴招和急劇的轉(zhuǎn)型中，88年出生的劉成城，有他自己不得不過的“管理坎”。

孕峰有篇文章《且慢捧殺90后》，提到80后的早期成名人物李想和戴志康在管理上的心路歷程：

“2003年的李想就是不會溝通，就是沒法自如的領(lǐng)導(dǎo)這個團隊”。那時的李想什么辦法都沒有，看書也沒用。那時他認為管理人就是一種術(shù)，在他最不會管人的時候，在拼命用術(shù)、學(xué)術(shù)。在吃了大虧之后，李想意識到：原來這個不是術(shù)，而完全是個道。為什么是個道？在那之前，你覺得你自己最重要，什么事我最懂，到后來你覺得你自己不重要，管理這個問題就解決了。到后來你往后退一步，你開始承認他們懂比我懂更重要，我不需要什么都懂，管理就解決了，凝聚力就有了，然后你也聽得進去了。”

“我（戴志康）在培養(yǎng)下屬的責(zé)任心的過程中，發(fā)現(xiàn)責(zé)任心得到培養(yǎng)最多的人是我自己。第一你相信，第二你做到，第三你身體力行去貫徹。首先我自己要被套牢，然后才去想，別人如何套牢。只有真正打心里認為你和大家平等，你才會有真正的氣勢。自己把自己搞定，才能搞定別人。不搞定自己，搞定別人就難。”

創(chuàng)業(yè)者靈動，要打破規(guī)則；管理者沉穩(wěn)，要遵守規(guī)則。

所以，創(chuàng)始人在公司做大之后，如果能自己快速學(xué)習(xí)，快速成長，快速轉(zhuǎn)變，成為一個真正的優(yōu)秀管理者，那自然是最好不過的。如果引入有管理經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人來幫自己打理，也無不可。在中國歷代的土皇帝思想影響下，有些創(chuàng)始人還不太肯徹底放權(quán)。在美國，雅虎的楊致遠和Google的兩位創(chuàng)始人都曾將CEO一職拱手交給他人來做。

O2O的大戰(zhàn)場，未來除了拼模式，拼資本，還得拼管理能力。