任職資格體系構(gòu)建：你的企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？

萬方咨詢顧問    匡明

　　自上世紀(jì)九十年代華為等一些國內(nèi)知名企業(yè)從國外先后引入源于英國NVQ（National Vocational Qualification國家職業(yè)資格證書制度）的任職資格體系并取得成功應(yīng)用以來，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)正在或即將推行任職資格體系。事物都是一分為二的，人們往往只看到了成功的經(jīng)驗，而沒有看到一些企業(yè)盡管建立了任職資格體系，卻沒有達(dá)到預(yù)期效果，有的干脆將其束之高閣。其中原因是多方面的，但總有如下一些常見問題：

        企業(yè)高管層對任職資格體系認(rèn)識不足：通過調(diào)查統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，有相當(dāng)一部分企業(yè)是在原有績效考核體系應(yīng)用遇到瓶頸時才考慮任職資格體系這副良藥的。但情況往往是該企業(yè)僅人力資源總監(jiān)對任職資格體系有些初步認(rèn)識（或者說 是基于“華為任職資格成功應(yīng)用”神話之類的感性認(rèn)識），企業(yè)的高管對于任職資格體系的認(rèn)識是非常不足的。這樣就會導(dǎo)致雖然建立了任職資格體系，但員工做的與公司說的使命、價值觀、愿景、戰(zhàn)略還是是兩回事，員工晉升依然擠“獨木橋”等等。

        沒有切合企業(yè)實際制訂任職資格體系標(biāo)準(zhǔn)：由于相關(guān)職類專家對職類任職資格標(biāo)準(zhǔn)尤其是能力標(biāo)準(zhǔn)的理解不透徹，往往和崗位說明書混淆，或者由于各職類專家在標(biāo)準(zhǔn)的研討溝通中參與度不夠，結(jié)果使得任職資格標(biāo)準(zhǔn)（主要是能力標(biāo)準(zhǔn)）或高或低，或者很難應(yīng)用于認(rèn)證，最大的問題是員工能力發(fā)展?fàn)恳较蚺c企業(yè)戰(zhàn)略沒有形成有效協(xié)同。

        沒有控制認(rèn)證過程質(zhì)量：在認(rèn)證過程中，所選認(rèn)證專家往往就是部門領(lǐng)導(dǎo)或技術(shù)帶頭人，由于中國固有的“人情面子”文化，這些專家經(jīng)常會顧忌人情、面子而沒有嚴(yán)格把關(guān)，導(dǎo)致“南郭先生”批量產(chǎn)生，更大的危害是嚴(yán)重挫傷了能力優(yōu)異者的積極性。。

        認(rèn)證結(jié)果與能力薪酬沒有對接：通常要推行任職資格體系，原有的薪酬體系就要做相應(yīng)調(diào)整，薪酬結(jié)構(gòu)中應(yīng)該設(shè)計有能力工資，以便與認(rèn)證結(jié)果對接。可是能力工資往往會導(dǎo)致薪酬總包的增大，人力成本的增加。企業(yè)或者沒有在薪酬體系中預(yù)留接口，或者高管層因種種原因不愿通過“開源節(jié)流”對能力工資提供保障，使得認(rèn)證結(jié)果無法與能力薪酬有效對接，結(jié)果導(dǎo)致任職資格體系沒有“落地”實。

　　通過審視以上在任職資格構(gòu)建過程中的一些困難與障礙，能夠幫助企業(yè)預(yù)先做好準(zhǔn)備，采取有效的預(yù)防措施，從而順利地在企業(yè)開展任職資格體系的構(gòu)建工作。