房地產企業的績效管理 張桂枝問： 蓋烈夫老師：您好！我叫張桂枝，就職一家房地產公司。現在從事人力資源工作，就現在中國的傳統文化，導致績效管理工作很難進行，而且做的時候往往不象想像中的那樣做的好，很難規范的執行。針對這種情況我們該如何做？如何采取措施？ 請老師給予指點。謝謝！ 蓋烈夫答： 張桂枝您好： 您提出的問題是房地產公司普遍性的問題，這一問題的產生，一是房地產公司的特殊性所決定的；二是與房地產公司老板的理念有關；三是與管理者的素質有關。對房地產我還是比較熟悉的，其內部管理的現狀更清楚，一般來說規范，房地產商最大的思想誤區就是重視短期利益忽略長遠利益；重視利潤指標忽略管理效益；重視工期速度忽視質量信譽；重視績效考核忽略績效管理。因此，房地產公司普遍存在績效管理薄弱的問題。 那么怎樣才能做好房地產公司的績效管理工作呢？ 第一、首先要解決老板的理念問題。就是上面提到的幾個“重視和忽視”的問題。老板如果不從思想深處解決這些根本性的問題，績效管理永遠也不能真正有效和規范化地開展起來。 第二、要提升和統一各級管理者的績效管理的意識。目前，房地產公司的各級管理者的素質普遍較低，對績效管理不但缺乏積極性，更缺乏管理方法和手段。然而，這些管理者恰好是績效管理的組織者和實施者，是核心和決定的力量，因此，不解決他們的意識和方法問題，績效考核也是難以實施的。 第三、要選擇和設計符合實際的績效考核方案，不能照抄照搬他人。同時，重要的是，一定要找準績效考核的切入點。方案的設計和實施，千萬不要繁雜冗雜，要化繁為簡；一定要在關鍵指標上進行考核，而不是全面考核。隨著考核的步步深入和深化，再進行具體的完善和健全。 第四、人力資源部最好不要親自考核，要發揮職能管理的作用，不要越俎代庖、親歷親為。而要站在管理的角度和職能的角度去組織、去設計、去衡量、去指導各個部門和項目的考核。 由于網絡條件所限，關于考核的途徑和方法，恕我在此不能一一講述，請您理解，如有具體需要，我們再做進一步交流。謝謝您的咨詢。