很多企業抱怨制造業難做，利潤比刀片還薄，但是不知道吞噬利潤的正是一個巨大的黑洞——日益膨脹的產品線SKU。
所有被高庫存壓得喘不過氣來的公司幾乎都遭遇到產品線SKU膨脹的問題。李寧從2011年開始庫存積壓，除主品牌“李寧”外，迅速膨脹的“紅雙喜”、“樂途”、“艾高”、“凱勝”、“新動”等多種子品牌帶來產品SKU的成倍上升，引發供應鏈管理復雜度呈幾何級數增長，庫存失控，導致其后連續三年的年均虧損約20億元。相反，安踏聚焦于“安踏”品牌，產品線SKU控制適當，通過高性價比和恰當庫存實現高達47.9%的毛利率，今年上半年利潤11.3億元，為李寧的10倍。
像李寧一樣，各種產品規格型號達到上百種、上千種的企業比比皆是，當被問到為何需要如此之多的產品規格時，回答當然是“覆蓋不同的消費群體，滿足客戶的個性化需求”。銷售部門寄希望于豐富的產品線來提升銷量，但是他們沒有想到由此帶來的供應鏈復雜度將對現有脆弱不堪的運營系統帶來災難。
著名的二八定律在銷售領域同樣適用，即80%的銷量來自于20%的產品規格，剩下的80%產品線只會帶來高額庫存，消耗公司的資源，拖累那賺錢的20%產品線。當產品SKU數量膨脹時，會帶來供應鏈的連鎖反應，從上游原材料、零部件規格數量的指數級增長，到生產組織的復雜化，導致采購及生產成本大幅度上升。我們輔導過的一家5億規模企業，最簡單的原材料如螺絲、包裝紙箱的規格就有上百種，消耗了大量的采購和庫存資源，我當時開玩笑說，以你們這種方式來制造汽車的話，估計我們都買不起。
產品型號膨脹的原因主要有三個：一是銷售部門期望產品越多越好，想當然認為總有一款是客戶喜歡的；二是設計部門缺乏產品規劃，不同的設計人員憑借個人甚至老板的喜好隨意開發新產品，新增零部件；三是公司缺乏SKU數量的嚴格管理。這樣下來，一家十幾年歷史的中等規模企業可以把產品SKU做到上千種，零部件數量做到上萬種，再賺錢的行業也經不起這種消耗。
要解決這個問題，首先要轉變銷售人員的觀念。曾經碰到一家輔導企業的銷售總監根本聽不進去我的忠告，但當我讓他把過去一年的銷售數據從系統里導出來做PQ分析時，二八原則顯靈了，78%的產品型號只貢獻了不到20%的銷售額，但占據了高達70%的庫存金額，這時候他徹底信服了，終于下決心做產品線瘦身，一個季度后業績報表相當漂亮，利潤和庫存表現大幅改善。道理其實很簡單，看看蘋果公司就知道，iPhone 6只有4.7和5.5英寸兩大型號，但全球熱銷超過2億部手機，產品線的簡潔造就了高效的供應鏈管理系統，在Gartner發布的供應鏈競爭力中全球排名第一，庫存周轉率達到驚人的74次，也就是不到5天周轉一次。
其次，設計部門要有系統的產品規劃，搭建共享產品平臺，像電腦和汽車行業一樣進行模塊化設計和模塊化采購。豐田在2000年的時候發起“CCC21”計劃，以汽車的173種主要零部件為對象，使設計、生產、采購各部門及供應商四位一體，打造共享平臺，縮減零部件數量，三年時間成功降低成本30%。此外，還需建立零部件導入流程和產品數據庫嚴格控制新增零部件數量，避免上述的的幾百種螺絲規格數量失控的現象。
最后是建立產品復雜度管理流程。如加強產品生命周期管理，簡化產品線，控制SKU數量等。典型做法包括定期檢討產品組合的合理性，從銷量和庫存周轉上識別出那些排名靠后的產品型號，及時淘汰。如沃爾瑪每月對每個品類的產品進行排名，淘汰掉庫存周轉低的商品，再補充進新的產品，不斷更新調整保證所售商品的競爭力。還有就是在新產品導入時有計劃削減處于產品生命周期末期的產品，如蘋果即將推出iPhone 7，iPhone 6就開始降價，減少庫存和生產，有計劃地逐步退出市場。
當企業整天琢磨如何控制開銷、削減員工福利待遇以獲取微薄利潤時，失控的產品線SKU正在任意妄為吞噬巨大的利潤，但他們并沒有意識到他們只是撿起了芝麻，而對那個西瓜大的SKU黑洞視而不見。
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