很多企業(yè)抱怨制造業(yè)難做，利潤(rùn)比刀片還薄，但是不知道吞噬利潤(rùn)的正是一個(gè)巨大的黑洞——日益膨脹的產(chǎn)品線SKU。

所有被高庫存壓得喘不過氣來的公司幾乎都遭遇到產(chǎn)品線SKU膨脹的問題。李寧從2011年開始庫存積壓，除主品牌“李寧”外，迅速膨脹的“紅雙喜”、“樂途”、“艾高”、“凱勝”、“新動(dòng)”等多種子品牌帶來產(chǎn)品SKU的成倍上升，引發(fā)供應(yīng)鏈管理復(fù)雜度呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，庫存失控，導(dǎo)致其后連續(xù)三年的年均虧損約20億元。相反，安踏聚焦于“安踏”品牌，產(chǎn)品線SKU控制適當(dāng)，通過高性價(jià)比和恰當(dāng)庫存實(shí)現(xiàn)高達(dá)47.9%的毛利率，今年上半年利潤(rùn)11.3億元，為李寧的10倍。

像李寧一樣，各種產(chǎn)品規(guī)格型號(hào)達(dá)到上百種、上千種的企業(yè)比比皆是，當(dāng)被問到為何需要如此之多的產(chǎn)品規(guī)格時(shí)，回答當(dāng)然是“覆蓋不同的消費(fèi)群體，滿足客戶的個(gè)性化需求”。銷售部門寄希望于豐富的產(chǎn)品線來提升銷量，但是他們沒有想到由此帶來的供應(yīng)鏈復(fù)雜度將對(duì)現(xiàn)有脆弱不堪的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)帶來災(zāi)難。

著名的二八定律在銷售領(lǐng)域同樣適用，即80%的銷量來自于20%的產(chǎn)品規(guī)格，剩下的80%產(chǎn)品線只會(huì)帶來高額庫存，消耗公司的資源，拖累那賺錢的20%產(chǎn)品線。當(dāng)產(chǎn)品SKU數(shù)量膨脹時(shí)，會(huì)帶來供應(yīng)鏈的連鎖反應(yīng)，從上游原材料、零部件規(guī)格數(shù)量的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，到生產(chǎn)組織的復(fù)雜化，導(dǎo)致采購及生產(chǎn)成本大幅度上升。我們輔導(dǎo)過的一家5億規(guī)模企業(yè)，最簡(jiǎn)單的原材料如螺絲、包裝紙箱的規(guī)格就有上百種，消耗了大量的采購和庫存資源，我當(dāng)時(shí)開玩笑說，以你們這種方式來制造汽車的話，估計(jì)我們都買不起。

產(chǎn)品型號(hào)膨脹的原因主要有三個(gè)：一是銷售部門期望產(chǎn)品越多越好，想當(dāng)然認(rèn)為總有一款是客戶喜歡的；二是設(shè)計(jì)部門缺乏產(chǎn)品規(guī)劃，不同的設(shè)計(jì)人員憑借個(gè)人甚至老板的喜好隨意開發(fā)新產(chǎn)品，新增零部件；三是公司缺乏SKU數(shù)量的嚴(yán)格管理。這樣下來，一家十幾年歷史的中等規(guī)模企業(yè)可以把產(chǎn)品SKU做到上千種，零部件數(shù)量做到上萬種，再賺錢的行業(yè)也經(jīng)不起這種消耗。

要解決這個(gè)問題，首先要轉(zhuǎn)變銷售人員的觀念。曾經(jīng)碰到一家輔導(dǎo)企業(yè)的銷售總監(jiān)根本聽不進(jìn)去我的忠告，但當(dāng)我讓他把過去一年的銷售數(shù)據(jù)從系統(tǒng)里導(dǎo)出來做PQ分析時(shí)，二八原則顯靈了，78%的產(chǎn)品型號(hào)只貢獻(xiàn)了不到20%的銷售額，但占據(jù)了高達(dá)70%的庫存金額，這時(shí)候他徹底信服了，終于下決心做產(chǎn)品線瘦身，一個(gè)季度后業(yè)績(jī)報(bào)表相當(dāng)漂亮，利潤(rùn)和庫存表現(xiàn)大幅改善。道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，看看蘋果公司就知道，iPhone 6只有4.7和5.5英寸兩大型號(hào)，但全球熱銷超過2億部手機(jī)，產(chǎn)品線的簡(jiǎn)潔造就了高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，在Gartner發(fā)布的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力中全球排名第一，庫存周轉(zhuǎn)率達(dá)到驚人的74次，也就是不到5天周轉(zhuǎn)一次。

其次，設(shè)計(jì)部門要有系統(tǒng)的產(chǎn)品規(guī)劃，搭建共享產(chǎn)品平臺(tái)，像電腦和汽車行業(yè)一樣進(jìn)行模塊化設(shè)計(jì)和模塊化采購。豐田在2000年的時(shí)候發(fā)起“CCC21”計(jì)劃，以汽車的173種主要零部件為對(duì)象，使設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購各部門及供應(yīng)商四位一體，打造共享平臺(tái)，縮減零部件數(shù)量，三年時(shí)間成功降低成本30%。此外，還需建立零部件導(dǎo)入流程和產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫嚴(yán)格控制新增零部件數(shù)量，避免上述的的幾百種螺絲規(guī)格數(shù)量失控的現(xiàn)象。

最后是建立產(chǎn)品復(fù)雜度管理流程。如加強(qiáng)產(chǎn)品生命周期管理，簡(jiǎn)化產(chǎn)品線，控制SKU數(shù)量等。典型做法包括定期檢討產(chǎn)品組合的合理性，從銷量和庫存周轉(zhuǎn)上識(shí)別出那些排名靠后的產(chǎn)品型號(hào)，及時(shí)淘汰。如沃爾瑪每月對(duì)每個(gè)品類的產(chǎn)品進(jìn)行排名，淘汰掉庫存周轉(zhuǎn)低的商品，再補(bǔ)充進(jìn)新的產(chǎn)品，不斷更新調(diào)整保證所售商品的競(jìng)爭(zhēng)力。還有就是在新產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)有計(jì)劃削減處于產(chǎn)品生命周期末期的產(chǎn)品，如蘋果即將推出iPhone 7，iPhone 6就開始降價(jià)，減少庫存和生產(chǎn)，有計(jì)劃地逐步退出市場(chǎng)。

當(dāng)企業(yè)整天琢磨如何控制開銷、削減員工福利待遇以獲取微薄利潤(rùn)時(shí)，失控的產(chǎn)品線SKU正在任意妄為吞噬巨大的利潤(rùn)，但他們并沒有意識(shí)到他們只是撿起了芝麻，而對(duì)那個(gè)西瓜大的SKU黑洞視而不見。