經濟整體下滑的今日今時，經銷商群體已經是哀嚎一片，少許今年硬撐著不嚎的，估計明年也得嚎了。去年還在抱怨錢不好賺，嫌錢賺的太少，估計今年保本就算不錯了，少許經銷商老板或許還要借錢來過年關了。為什么會這樣?老板們肯定會羅列出一堆的原因出來：生意不好做、人不好管、廠家不給支持、暢銷品太少、經營成本太高、欠款很難要啊等等。然而，嚴格來說，這些已經不是問題，而是結果了。
有果必有因，強調外部環境因素都是扯淡，強調生意不好做更說明自己腦子不好使。生意從來就是不好做的，好做的話，豈不是個個都是老板了。老板為什么總是少數人，就是因為這個不好做。
早些年膽子大，再加上能吃苦和敢投入就能做生意，現在還靠這三樣做生意，肯定西北風都沒得喝。冰凍三尺非一日之寒，經銷商今天這個局面，絕大多數是經銷商老板自身的原因導致的，掉到坑里嚎叫，這坑也是經銷商老板自己親手挖的，親手埋葬了自己的生意，也埋葬了自己的未來。
那么，經銷商老板究竟親手挖了哪些坑呢?
一、 有廠家的產品品牌，沒有自己的公司品牌
十年前，隨便找個經銷商，問下是做什么的，老板絕大多數會說：“我是XX品牌的經銷商“，腦子里只有廠家的品牌，沒有意識來建設自己的公司品牌，辛辛苦苦把廠家品牌在當地做大，卻沒有同步建立自己的公司品牌，導致下游客戶只認廠家品牌。廠家老板也沒幾個好人，一旦廠家品牌在當地的消費者群體中形成影響力和終端消費拉力之后，廠家在經銷商面前的脾氣就大起來了。結果，經銷商親手養大的廠家品牌，到最后卻發現自己養了個爹出來。
雖然有些經銷商開始意識到這個問題，也開始在下游客戶面前強調自己的公司品牌，但品牌的建立和傳播是很長的時間積累，現在才開始做，遲了，恐怕是經銷商公司的品牌還沒建立起來，公司都已經沒了。
二、 直接把廠家的產品組合，當成自己的產品組合
單靠一個單品就能持續賺錢并且帶動公司發展，這簡直就是奇跡。這樣的奇跡現在越來越罕見了!做經銷商，肯定要有一個產品組合，基于當地的市場環境和競爭態勢、結合自身公司的實際情況、發揮各類產品的特定功能，跑量的、帶貨的、刺激渠道的、牽制競爭對手的、高利潤的、做品牌的、做市場的等等。這就像炒菜一樣，各種主料輔料，再配合各類調味品，整合在一起才好吃。
但是，很少有經銷商在自己的產品組合方面花費功夫研究，直接將廠家的產品組合當成自己的產品組合，這里需要搞明白的是：廠家做產品組合主要是為了自身的利益最大化，而不是為了經銷商。再有，若是經銷商同時做多個廠家，每個廠家都有自己的產品組合，各個廠家之間的產品組合在一個銷售體系里，肯定會發生沖突和內耗。經銷商老板沒有這個整合能力，只有順應各廠家的產品組合。結果，成就了廠家，燃燒了自己的利潤。經銷商就應該是個廚師，根據自己所要燒制的菜肴，來整合各類原料來燒菜，主動權在自己手里。要是為了配合每個食材的特性來燒菜，那是要累死的!
三、 總覺得公司小，沒必要搞規范化
老板總是覺得，現在我的公司還小，就這么幾個人，就這么點事，搞什么規范化嘛，完全沒必要，先得要把公司做起來。
規范化是什么?是根據事務的運營規律，不斷研究總結出來的高效工作方法，并要求大家統一據此執行，確保大家的工作方法是一致的。這樣有效避免內耗，提升效率?？捎行├习鍖σ幏痘恼J識還停留在寫一堆規章制度貼在墻上，并堅持認為現在公司沒必要搞這些規范化，等做大了再說。可是，沒有足夠的工作效率作為支持，公司還能做大嗎?再有，員工在長期無規范的環境下進行工作，很容易養成不遵守規章制度的習慣，也不會注重大家在工作中的一致性，并且會形成抵觸規章制度的條件反射。換句話說，等公司做大了再來搞規范化，已經很難導入了。畢竟，大家自由散漫的工作習慣乃至思維習慣已經形成了，除非老板有魄力進行整體換血。
四、堅持用熟人
生意剛起步的時候，肯定是先把家里人發動起來，然后再到親戚朋友。畢竟，剛開始發不出來高工資，公司也沒名氣，也看不到發展，外面肯定不好找人。再有，利用與親屬熟人之間的信任和感情積累，彌補公司在早期的管理機制缺乏。
客觀的來說，在公司創業初期，階段性的使用親屬熟人是比較務實的選擇。但是，有些老板一旦用順手之后，就舍不得換了，希望就這么一直用下去，為了穩定公司里的親屬熟人們，老板連股份都舍得給。
在管理上，因為都是熟人，老板自然對他們也就沒有什么防范之心，主觀上還是信任的，也不會去搞規章制度、績效考核這一套。覺得這沒必要，只要大家好好干，難道我老板心里沒數?我會虧待大家?再說了，這些親屬熟人還會背叛我嗎?搞規范化管理這不是顯得生份嘛，以后等公司做大了再說吧。
老板也許是這么想的，可親屬熟人不一定也是這么想的。剛開始大家肯定是團結一心的，但眼見著生意做大了，老板的錢賺多了。自己的心里也就不平衡了，開始比收入、比功勞、比地位、各種內斗也就由此開始了。
由于老板一直是用熟人，遲遲沒有建立規范化管理體系，并且在一定程度上縱容親屬熟人各種隨意散漫習慣的養成。待公司規模再大一點，親屬熟人都用光了，還是要在外面招人。這個時候，問題就出來了，對應外面招的新員工，也就是陌生人，不熟悉，也沒有信任積累和默契，這就需要健全的管理體系來進行管理?？墒?，沒有。再有，親屬熟人在這些新員工面前，肯定要擺擺老資格的。同時，這些外面招進來的新員工也感覺在這個公司沒發展，親屬熟人都把持了重要部門或是重要崗位，自己再怎么努力，也沒有發展空間。
沒有這些親屬熟人，就沒有老板的今天。但是，一直留著這些親屬熟人，就沒有老板的明天了。
五、對員工生活問題漠不關心
員工在公司上班，也是在生活。從個人感受的角度來說，得先要解決生活問題，再來談工作。所謂員工在公司的生活問題，其實也簡單，無非就是工作場所的保潔衛生、每個員工的私人儲物柜、上廁所的卷紙、擦手的抽紙、飲水機、冰箱、微波爐什么的，加到一起也不復雜，萬把塊錢都全部解決了。
但是，老板卻對員工的生活問題漠不關心，認為員工就是來上班的，沒必要搞這些生活設施，自然也就舍不得在員工的生活設施上花錢。在員工看來，來這公司上班，生活上過于簡陋，對應的設施也不健全，說明這老板心里壓根就沒員工，跟著這樣的老板，顯然是沒有前途的。
六、對員工只用體力，不用腦力
老板把員工只是看成會干活的機器，一味只是向員工強調執行力，什么是執行力?就是叫你干什么就干什么，別多想、別多問、干活!
從個人感受的角度來看，當然是希望別人先肯定自己的腦力價值，然后才是體力價值。若是自己在別人面前只有體力價值，那就說明別人把自己當成了頭腦簡單，四肢發達的人。
其實，在銷售領域，業務人員的價值更多是體現在腦力上。但是，老板卻很少在這方面的有所運用，更多只是看重員工的體力價值。諸如跑店、鋪市、活動執行等等。對于員工的發明創造、對市場的研究、對問題的分析和解決方案研究等等方面，卻一直沒有足夠的重視。有的公司對員工所提出來的合理化建議，都不當回事，只是強調執行就好，別多想。這樣會直接打擊員工的自信和自尊，認為老板是在輕視自己，那以后我也犯不著為公司操心了。
七、沒有進行通訊集中化管理
在當前的業務工作中，通訊工具的重要性自然不言而喻。諸如手機號、網站、微信號、QQ、電子郵件等等。但是，有些老板對于這些通訊工具沒有進行集中化管理，放任員工使用自己的私人通訊工具，來與客戶建立聯系。
員工在使用自己的私人通訊工具與客戶建立聯系時，也就是把客戶關系建立在自己的私人關系網里，時間一長，心理上必然會產生一個錯覺，認為這些都是我的客戶。從而滋生自我膨脹感，抗拒公司管理，或是產生自己創業，或者帶著客戶跳槽的行為。
同時，公司也沒有辦法通過通訊工具來監督業務人員與客戶的溝通情況，在業務人員離職后，直接帶走屬于自己私人的通訊工具，給后續員工的工作交接帶來很大的麻煩。
八，辦公室內務管理
所謂內務管理，就是辦公室現場的環境管理、基本的整潔、清理分類、文件物品位置規定、標簽清晰等等。從技術角度來不復雜，也花不了多少錢。但是，有些老板腦子里就壓根沒有這個意識?？傆X得辦公室只要能用就行了，沒必要搞得那么干凈整潔。其實，混亂的辦公室內務，無形中趕走了許多面試者或是潛在客戶，當前員工在這么個混亂的環境中，心情也不好，找個文件找個訂書機還得翻箱倒柜，越找越生氣，這是什么個破公司，連最起碼的內務管理都做不好，還會有前途嗎?
九，沒有對下游客戶的獨立管理體系
現在生意規模大了，老板們基本上也就脫離市場一線了?？蛻舻匿N售及管理工作基本上都放給下面的業務人員去做了，老板自己不跑客戶，也不安排專人進行客戶管理工作，而是直接丟給業務人員。有的經銷商老板連究竟有多少個客戶的數量都搞不清楚，更別提對每個客戶的銷售特性掌握了。
所謂獨立的客戶管理體系，就在在公司總部設定專人(客戶服務主管)，對所有客戶進行檔案建立、溝通聯系、客情維護、投訴處理等工作?？蛻舴罩鞴懿蛔鰳I務，只是專門與客戶保持關系，實現公司總部對客戶的直接管理。若是沒有這個獨立的管理體系，業務人員肯定將公司的客戶看成自己自己的客戶，要么自大膨脹、要么摸魚打混、要么帶點私貨，甚至是截留促銷資源、貨款這類事情都敢干。
十，把稅金當利潤
嘟囔著說稅收重，想方設法偷稅漏稅，然后把該交的稅金當成利潤，這樣看起來公司利潤還不錯，于是管理上更是粗手大腳，更加沒有精細化管理的概念了。
稅金是屬于經營成本，必須要核算進去的，這樣才會逼迫著老板進行持續的成本控制和效率提升，即便有本事不交稅，也得把稅金預提出來，單獨存在，切忌直接看成利潤。
多的就不說了，就這個十來個坑，也足夠把經銷商老板送到溝里去了。當然，這些坑都不是別人給挖的，而是老板們自己親手挖的，然后自己再跳進去，有些還越挖越深，越是出不來了，然后就開始干嚎：“生意不好做!”。
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