一直以來，小肥羊的發展歷程如同教科書一般，被寫進各種各樣成功的商學院案例中。
1999年，小肥羊創始人張鋼經過大半年的嘗試和研究，終于熬制出了小肥羊秘方。8月8日，內蒙古包頭市開起了第一家小肥羊——面積300平方米的火鍋店。
此后，小肥羊攜加盟連鎖瘋狂跑馬圈地，5年后成本土餐飲領軍品牌，7年后引入外資風投，9年后在港股上市，13年后全球餐飲巨頭接盤。
然而，跟很多引入資本巨頭的餐飲品牌一樣，曾一度風光無限的“中華火鍋第一股”，在被控股后卻開始走上了下坡路。從2008年6月到2012年2月，僅僅上市四年不到的時間，小肥羊就已被除牌。如今在熱鬧的街頭，已經鮮少能見到小肥羊的蹤跡。
小肥羊現在去哪了呢？這些變化的背后，到底發生了些什么？
品牌之戰
“瘋狂”跑馬圈地
自第一家省級加盟商于2001年在河北市場被授權，小肥羊以此為基點，開始了連鎖加盟擴張之路。
為了加快跑馬圈地速度，小肥羊一方面降低加盟門檻，另一方面授權省級加盟商發展區域加盟。
兩大策略，讓小肥羊瘋狂奔跑起來，三天新開一家加盟店的速度令人瞠目結舌。
兩年后，小肥羊加盟店已高達721家。
2004年，如日中天的小肥羊實現了43.3億元的營業額，名列全國餐飲企業百強第二。也正是這一年，小肥羊開始調整加盟戰略，在店面拓展上進行戰略收縮，開店速度減緩。
即使如此，到2005年底，小肥羊的終端門店已達716家，其中直營店80家左右。
加盟模式讓小肥羊僅用短短三四年時間，就實現了全國覆蓋，建立了品牌的全國知名度。
上市之路
“血洗”加盟商
瘋狂的規模躍進，失控成為必然。未能在快速發展過程中建立標準化體系的小肥羊，與加盟店的關系松散，缺乏必要的控制力。
問題累積，最終集中爆發，致使加盟店在品牌、菜品、品質、財務等眾多層面失控，消費者終端體驗變差。
為向更高層次發展，2006年7月,小肥羊引入3i和PraxCapital兩家私募基金2500萬美元的注資，為餐飲業吸引國際資本開了先河，上市成為小肥羊當時新的戰略目標。
有了資本推動，小肥羊痛下決心進行了一場大規模的戰略收縮式調整：經營不善的加盟店，只要合同到期，堅決不再授予經營權；加強與優質加盟店的合作，通過控股、參股等形式進行大規模的收編；收回省級代理權，直接管理區域加盟商旗下加盟店。
“關、延、收、合” 等“血洗” 加盟商策略成果顯著：2007年，小肥羊店規模從700多家降至300多家，其中直營店105家，加盟店221家。
大規模的戰略收縮，一方面淘汰了400多家經營不善的店面，另一方面加強了店面管理，提升了服務水平，最終年營業額并未受影響。
2008年6月12日，小肥羊如愿在香港上市，成為國內首個在境外上市的品牌餐飲企業。
“嫁”入豪門
今“肥”昔比
至此，小肥羊的發展戰略十分成功：借助連鎖加盟模式，快速跑馬圈地；隨著規模和品牌力提升，借助資本力量加強管控，實現上市。
上市不到一年，也就是2009年3月25日，百勝斥資4.93億港元入股小肥羊，占20%股份；隨后不斷增持，直至2011年5月3日宣布以近46億港元現金私有化小肥羊。
僅僅兩年多時間，小肥羊便把自己 “嫁入”豪門。
對于中國很多餐飲企業而言，能夠借力資本，以收購和加盟等快捷方式提高市場占有率，是多么夢寐以求的事！
然而，擴張、融資、上市、嫁豪門，神話般的發展過程不代表一定會有神話般的結果。
據《第一財經日報》近日報道，“百勝接盤的小肥羊究竟發展怎樣，因為私有化而不為外界所知，不過，多名小肥羊內部及接近小肥羊的人士透露，由于內外部因素，這兩年客流量減少了”。
而對于《第一財經日報》記者的采訪，百勝方面以極其精簡的官方表述予以回復，對小肥羊近四年來的門店數量變化、整合效果等問題，避而不答。
那么，幾年之中小肥羊到底發生了什么？
磨合之殤
外來和尚，水土不服？
實際上，百勝接手小肥羊之后，便利用自己的成熟系統和品牌力，對小肥羊進入大力改造，以期再創奇跡。
然而，用心做事，并不一定就是正確的做事。
先說系統對接。百勝有成熟的系統，但小肥羊也有一套成熟的系統，兩個系統需要在物流配送、菜單、員工培訓等方面進行整合和對接，工程浩大，絕非一蹴而就。
再說品牌升級。為了全面提升小肥羊的餐廳環境、菜品和服務質量，百勝在傳承和發揚小肥羊品牌“一鍋湯、一盤肉”的核心競爭力的同時，堅持“立足中國、融入生活”的總戰略，對小肥羊做了全新的品牌形象和運營標準的升級。
顯然，百勝將更多的精力集中在了體系、標準、管理等西方企業最擅長的方面，卻忽略了企業的基因、人的因素和行業的實際發展狀況。因而，這場洋快餐巨頭與中式火鍋霸主的結合，似乎磕磕絆絆。
問題一：企業文化精神的缺失
小肥羊原創團隊隨著收購發生后的體系和管理風格的變化，因不適應或其他原因頻頻套現離去，造成小肥羊多年的企業基因和文化精髓漸漸散去。
問題二：缺乏創新
標準化自帶的復制、擴張功能對于西餐而言是核武器，比如必勝客可以通過菜品創新來實現消費者的重復消費，每年創新菜品在20道以上，肯德基同樣不遑多讓。
但對于小肥羊而言，標準化雖然有利于管理和獲取規模利潤，但火鍋菜品標準化帶來的弊端則是菜品更新緩慢，這在變化迅速的火鍋行業，不能說不是一種弊端。
問題三：文化差異的沖突
小肥羊火鍋與中式文化結合的獨特場景設計，隨著西餐的標準化逐漸喪失。但火鍋相比快餐多了社交屬性，火鍋與西餐在場景設計、文化等方面顯然都有較大的沖突和差異，難以一套了之。
問題四：中國火鍋業的井噴
管理團隊對中餐文化屬性的把握以及火鍋行業發展趨勢的感知，也許不是那么得心應手，就在他們忙于系統對接、整合、標準化、品牌升級等方面之際，中國火鍋業卻開始井噴。
海底撈迎合大眾從野蠻到精細化服務需求轉化，快速實現了直營擴張，逐漸成為火鍋品類第一；較小肥羊早一年起步的呷哺呷哺火鍋，以新穎的吧臺式涮鍋形式形成市場突破，其獨特的就餐形式和家庭式服務策略，使其建立了一套獨特的發展之路。
更多火鍋新形式和新品牌如雨后春筍般冒了出來，也許因為對市場變化缺乏相應感知，小肥羊隨著競爭對手的成長，不僅失去了成為火鍋品類領導者的最佳時機，而且發展路徑逐漸變得狹窄。
同樣是火鍋，海底撈為何贏了小肥羊？
海底撈和小肥羊，一個來自四川，一個來自內蒙。但他們都有一個共同的特性，都是在北京成為火鍋王者，并且都是以宴請為特性，可海底撈最終戰勝了小肥羊，原因在于海底撈把握了主流的火鍋發展趨勢，也看清了他的消費者和目標市場。
2000年后，中國消費水平一直在提高，而小肥羊卻一直都在原地踏步，未抓住中國人對火鍋這個物種升級的趨勢。
海底撈則暗合了最好的時機，一直都注重出品的升級。從服務、空間環境、產品質量都遠遠超過了小肥羊。中國餐飲品牌創始人許戰海說，“當時，海底撈借了一個勢能，就是當時全國火鍋行業最大的問題是服務不好，海底撈說自己的服務好，就是借了整個火鍋行業之勢，把自己的服務做到最好。”
火鍋在中國的餐飲百強中占到了三分之一，這個物種在中國餐飲業還有會長期的存在，可力量會慢慢被削弱。就是在這種趨勢下，慢慢出現了很多細分類的火鍋，如魚火鍋、羊排火鍋、漢方火鍋等等，但是這類火鍋卻很難成為主流物種。所以，想要做強大的火鍋品牌，一定要從主流出發。
而在抓住主流的同時，一定要看清你的消費群體和目標市場，像定位高端的海底撈，它的目標市場定位和面向消費者群體就比起小肥羊要明晰很多，它在產品和服務的改善上，也就更有針對性，從而也有更大的提升空間。
另外海底撈的前臺服務也極有特色特色，首先是引導進場的熱情，讓顧客有種“上帝”的感覺。在點菜環節，海底撈的點菜“半份“制可謂為明智做法。對于火鍋來說，菜品多才是特色，因此半份的分量推出有助于品嘗更多的菜品。再次說到點菜系統，IPAD點菜的隨時下單以及服務員都在身邊讓你感受到點菜的方便（一般餐飲，下完單后再點菜非常麻煩，服務員不在，上菜速度慢等）因此，在海底撈”少點多次“的方法可以避免吃不完浪費，并且隨時可以根據當時口味情況點自己想吃的菜品。
另外，海底撈對于O2O布局也非常全面，它的就餐場景有四種：1.官網訂餐。2.APP訂餐。3.直接店面用餐。4.微信點餐。顧客可以隨時隨地方便地點餐。
不管在前臺的服務還是O2O布局上，小肥羊都要遜色很多，它依然保留著它那傳統一套的作風，不與時俱進。而一旦一家企業失去了敏銳的市場嗅覺，喪失了自身的文化價值，還忽視了消費者的需求變化，那它被消費者拋棄也即將成為必然。
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