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出生在血海狼窩的滴滴，在生死的壓力下一路狂奔。

合并后，滴滴面臨哪些危機(jī)？

程維：之前合并成功的案例不多，并購(gòu)都有一個(gè)漫長(zhǎng)的消化融合的過(guò)程，往往會(huì)帶來(lái)大量的人員流失。合并后，出行行業(yè)不是結(jié)束而是剛剛開(kāi)始。新公司如何保證銳利和速度，不僅不能慢下來(lái)，反倒踩一腳油門，要面對(duì)很多挑戰(zhàn)。合并后3個(gè)月，我們就投入戰(zhàn)斗，本以為對(duì)手是易到，后來(lái)發(fā)現(xiàn)是Uber，沒(méi)想到Uber半年時(shí)間在中國(guó)燒了15億美金，但我們花了少得多的錢。拼車、代駕、巴士等垂直領(lǐng)域都有一批創(chuàng)業(yè)熱潮涌起來(lái)，滴滴不能起大早趕晚集，冒險(xiǎn)的進(jìn)行了多元化。最初的出租車和專車是B2C，順風(fēng)車是C2C，巴士是C2B，這些都需要獨(dú)立思考，不是簡(jiǎn)單可復(fù)制的。我年初的一份郵件說(shuō)，今年是垂直的戰(zhàn)役，明年是平臺(tái)年，江河湖海都要打通。

用什么機(jī)制保證新業(yè)務(wù)快速發(fā)展？

程維：業(yè)務(wù)變化的背后是組織的變化。早期是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)變成事業(yè)部。各事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立，有獨(dú)立閉環(huán)的資源，獨(dú)立思考。滴滴跟以前的互聯(lián)網(wǎng)公司節(jié)奏不大一樣，風(fēng)格特點(diǎn)也不一樣，如果用成熟的體系套一定會(huì)出問(wèn)題。我們的管理層都不是非常成熟，但講求志同道合，志同就是相信共同的理想，道合就是溝通成本低。滴滴內(nèi)部有一句話，不是因?yàn)槲覀兪鞘裁礃拥娜瞬鸥闪诉@件事情，而是因?yàn)槲覀兏闪诉@件事才慢慢變成這樣的人。

滴滴的戰(zhàn)略副總裁朱景士，來(lái)滴滴之前在香港定居好多年。背了個(gè)包來(lái)北京，在上地附近租個(gè)房子就開(kāi)始干活。當(dāng)時(shí)滴滴快的打仗要融7億美金，以他投行的經(jīng)驗(yàn)，7億美金至少要20人的團(tuán)隊(duì)融個(gè)半年，但他一個(gè)人一個(gè)月就融到了。滴滴快的合并后，又要融30億美金。投資人跟他和對(duì)手聊完，全部選擇了滴滴。

對(duì)融資的節(jié)奏是否有特別的感受？

程維：每融一輪錢，我都會(huì)想什么時(shí)候能用有限的錢實(shí)現(xiàn)盈利，進(jìn)入一個(gè)平穩(wěn)的發(fā)展期，不需要再去融錢。后來(lái)想明白了，出行注定是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，注定有最殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)沒(méi)有什么好抱怨的，能融到就不錯(cuò)了，還有很多創(chuàng)業(yè)公司融不到錢。我強(qiáng)調(diào)，要敬畏每一分錢，我不希望年輕的團(tuán)隊(duì)，有大公司的錯(cuò)覺(jué)。另外，我們?cè)谡呱弦恢庇?a target="_blank" style="color: black;" >壓力。滴滴出租車剛上線就被叫停，之后被一路叫停。生死的壓力，逼著我們快速往前跑，注定會(huì)有很多沖突和挑戰(zhàn)。我和柳青總結(jié)，我們是最沒(méi)有安全感的公司。生在一個(gè)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)里，一刻都不得停。滴滴、快的在全國(guó)PK，突然合并后，又跟Uber打，垂直領(lǐng)域還有一票企業(yè)。

作為服務(wù)提供者，如何平衡用戶體驗(yàn)間的關(guān)系？

程維：早期的補(bǔ)貼，讓司機(jī)在低工作量下賺了很多錢，但暴利是競(jìng)爭(zhēng)的短期行為，不可持續(xù)。我們希望先建立一個(gè)有規(guī)模和密度的平臺(tái)，再慢慢靠提升效率把補(bǔ)貼撤掉。環(huán)境在高速變化，滴滴不斷改變規(guī)則，指派、拼車、獎(jiǎng)勵(lì)都不穩(wěn)定。這種變化讓用戶沒(méi)有安全感，但我們?cè)谂ζ胶狻５蔚蔚倪壿嬍牵确?wù)好司機(jī)，再讓司機(jī)服務(wù)好乘客。用錢解決所有問(wèn)題很簡(jiǎn)單，但是要通過(guò)大數(shù)據(jù)實(shí)施訂單調(diào)度來(lái)提高司機(jī)收入是不容易的。可是滴滴不能只靠錢多去贏得市場(chǎng)，這是一個(gè)期望值調(diào)整的過(guò)程。

補(bǔ)貼減少會(huì)帶來(lái)車輛和司機(jī)的流失，如何化解這個(gè)矛盾？

程維：我們正在提高司機(jī)和車輛的整體標(biāo)準(zhǔn)。正常情況下，專車、快車的成交率要保持在80%以上，再多就過(guò)剩了。平臺(tái)起量的時(shí)候?qū)囕v和司機(jī)的要求不高，發(fā)展起來(lái)后，在保證用戶需求滿足度的情況下，我們開(kāi)始提高標(biāo)準(zhǔn)。最近全國(guó)有七八萬(wàn)司機(jī)因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)的提高，在慢慢離開(kāi)。用戶獲得更好的服務(wù)后，我們會(huì)利用大數(shù)據(jù)優(yōu)化司機(jī)的收入。滴滴希望成為一家數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的公司，通過(guò)大數(shù)據(jù)判斷誰(shuí)是好司機(jī)，建設(shè)一個(gè)科學(xué)的司機(jī)生態(tài)環(huán)境。

上個(gè)月復(fù)盤的主題是什么？

程維：開(kāi)會(huì)的主題是在風(fēng)口，這不是得瑟，是讓大家警醒。過(guò)去兩三年滴滴取得了一些成績(jī)是因?yàn)橼s上風(fēng)口了，因?yàn)樾袠I(yè)的快速發(fā)展和資本的力量。但是，這個(gè)風(fēng)肯定會(huì)走，我們?nèi)绾位钕氯ィ切枰獣r(shí)刻警惕的。

過(guò)去三年，你有沒(méi)有創(chuàng)業(yè)的疲憊期？

程維：沒(méi)有可抱怨的，雖然有一些苦有一些挑戰(zhàn)，但我們是幸運(yùn)的。創(chuàng)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)都不是痛苦的。到現(xiàn)在為止，我們也沒(méi)有機(jī)會(huì)去感慨，為了生存和發(fā)展要一直往前跑。

我去美國(guó)參觀老一輩和新一輩的互聯(lián)網(wǎng)公司，感觸很深。美國(guó)年輕創(chuàng)業(yè)者的夢(mèng)想都是改變世界，一開(kāi)始看到的就是全球，格局和架構(gòu)都是全球化的，中國(guó)不是。美國(guó)公司異常強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，但中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)多于創(chuàng)新。美國(guó)的頂尖投資人跟我提到，美國(guó)的頂級(jí)科技公司都在投入下一代汽車，而不是傳統(tǒng)的汽車廠商。他們定義下一代汽車是智能汽車、電動(dòng)汽車、無(wú)人駕駛和按需定制。蘋果的智能汽車跟智能手機(jī)一樣，會(huì)秒殺所有的現(xiàn)代汽車。特斯拉做電動(dòng)汽車，電池技術(shù)和整車制造已經(jīng)達(dá)到一定水準(zhǔn)，很難趕超。谷歌的無(wú)人駕駛也是前沿科技。所以，下一代汽車可能還是美國(guó)人做出來(lái)的，如果未來(lái)中國(guó)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境沒(méi)有那么強(qiáng)的創(chuàng)新能力，前端科技投入不充分，未來(lái)靠什么競(jìng)爭(zhēng)？滴滴的目標(biāo)除了做一家中國(guó)人領(lǐng)導(dǎo)的全球最大的一站式出行平臺(tái)，還希望成為一家新生代的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有全球化視角，依靠大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，擁有更強(qiáng)的創(chuàng)新能力，在前沿技術(shù)的投入上不遺余力。