區域經銷商如何做大做強問題的探討由來已久，但我們更多卻是在關注其自身運營系統的鍛造、與上游廠家的合作實力、下游分銷批發層級的順暢以及終端渠道的掌控等等，這往往導致我們將經銷商視為一個獨立無依靠的點并由此縱向輻射，而忽略了在其相對獨立的區域環境內橫向的輻射——經銷商之間的競合體系。
傳統的經銷商注意力集中在上游廠家及下游分銷網絡我們權且稱之為供應鏈的打造，而近十年的酒類高速發展放緩后，上游廠家的市場格局順勢調整甚至行業重新洗牌、下游流通渠道變革，僅有縱向覆蓋的網絡顯得單薄脆弱許多，換言之僅有供應鏈已經不足以解決所有問題了。時勢所迫，經銷商之間競合的新經濟體將運應而生，我們稱之為價值鏈的催生。
就一個區域內而言，經銷商之間由于上游廠家的“同性排斥”而顯得壁壘森嚴，不同廠家的經銷商基本上是畫地為牢，經銷商大多是站在廠家的立場上捍衛即得利益。但在堅持這種立場的同時我們也看到了，在相同的網絡終端渠道上肉搏拼殺，經銷商扮演了角斗士的角色。堅守廠家的立場，似乎有其道義上的理由，但廠家立場始終凌駕于經銷商利益之上時，我們能否說：酒業蓬勃發展的十年，其實就是經銷商悲壯跋涉的十年。
物換星移，新形勢下的區域經銷商應該打破“常規”，讓利益駕御于立場之上。換言之，區域市場不應該完全被廠家所主導，經銷商以利益為主導的經營思路和策略必然是理性和實事求是的，少了廠家的“唆使”， 區域經銷商之間才有可能走橫向發展之路。畢竟區域內不同經銷商經營風格、策略思路、團隊執行力等不盡相同，尺有所短、寸有所長，此所謂化干戈為玉帛。
區域經銷商常態的經營思維是全渠道(商超、餐飲、流通、特通)多系列(白酒、啤酒、紅酒、黃酒及飲料)，一方面降低渠道成本，另一方面獲取更多的利潤來源，這些都無可厚非。但一個不爭的事實，如此經營思路造就的經營規模普遍性的相對弱小，大多都是掙扎在如何解決存活的階段上。而且在自身企業品牌塑造、運營體系構建以及消費者培養和教育等方面，幾乎都無暇顧及，而這些卻都關乎能否存活的更好更長久的問題。解決的核心手段就是專業度。
如何由區域市場內小而全的模式轉變為精準專業營銷，區域經銷商首先要學會做減法，分兩個方面：一是專注于一個渠道業態的布局。隨著渠道業態的發展至今，商超、餐飲、流通及特通已經不是你想做就能做的階段了，沒有專業的運營思路和技術團隊將不足以支撐長久。時下，區域經銷商在市場內全渠道覆蓋的潛臺詞：華而不實!二是專注于一個產品系列的錘煉。白酒、啤酒、紅酒、黃酒等酒品，就本質而言有著顯著的差異而不是在渠道通路上的不盡相似。不同的酒品所蘊涵的文化背景、消費飲用習慣、運營特點、消費者定位等等方面都不能一概而論。集中精力做好一個酒品并成為此行業專家，在未來的競爭中，優勢將非常明顯。
做減法其核心在于建立相對優勢的專業度——分工，而如何做加法則是橫向價值鏈的締造——合作。經銷商做加法也分兩個方面：一是專注于一個渠道多產品系列的包容性合作。前提是單一渠道的專業精準，后面才有產品系列的豐滿——而不僅僅是自己的主營產品。通過經銷商之間的產品的橫向合作，別人專業運營的產品共享你專業的渠道。二是專注于一個產品系列的多渠道輻射運營。前提是單一產品系列的專業運營，其次才有其它渠道終端的輻射——而不僅僅是自己專業渠道終端。通過經銷商之間渠道的相互輻射，各自的專業度將融合在一起將產生更大的經濟利益。
什么是秩序?虛的說就是大勢，不可違逆，接受并順應。實的說就是企業的運營策略、規章制度、團隊建設等等方面的綜合。區域經銷商一個普遍性的特征：企業帶有老板個人性格特征，老板就是秩序。但通常這樣的企業是不穩定的，容易犯錯誤，很難吸引人才，由于是老板個人利益導向，企業抗風險成能力是很薄弱的。
因此，區域經銷商如何建立自身企業的秩序非常迫切。如果一個經銷商全年銷售額還是依然由老板個人完成60%以上，嚴格說這樣的經銷商怎么可能做大做強?這里要說的是在企業內部老板如何籌建相對完善的運營體系和團隊建設，由此，老板必須服從這個秩序由主角轉變成配角。同樣，在建立企業外部橫向合作秩序時，如何從單體盈利模式走向追求共贏的贏利模式，讓參與的每一方都獲取利益這個大趨面前，老板的個人心態更要讓位于合作秩序。學會做配角，有時顯得比做主角還要重要。
在區域經銷商致力于橫向合作的同時，我們并不能否認或抹殺縱向合作的重要意義，而且應該在此基礎上更有效的綢繆橫向聯合的高效務實。“橫行”定能“霸道”，但能合縱聯橫，收獲的也許是真正意義上的“王道”——合作共贏。
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