因?yàn)槲易约菏峭馄蟊尘埃詴?huì)被問到類似這樣的問題：在國企這些方法沒辦法用，即使用也是變了味兒的。

其實(shí)我的客戶有很多是國企，包括航天軍工、銀行、電信…有些企業(yè)的項(xiàng)目化極為完善，比如航天（特別是風(fēng)險(xiǎn)控制），遠(yuǎn)不是IBM這種類型的商業(yè)化公司可以比的。

所以問題不在于是否國企，關(guān)鍵是在于“文化”層面。在很多壟斷性企業(yè)中，項(xiàng)目化確實(shí)有阻力，并不是不重要，而是沒有市場壓力，沒有人愿意給自己加“緊箍咒”，所以往往高層重視，但執(zhí)行層面推不動(dòng)。

那從項(xiàng)目經(jīng)理的角度，哪些事情是可以做的？提幾個(gè)建議大家討論：

（1）      在國企，要花更大的精力在項(xiàng)目“需求”上。由于干系人關(guān)系的復(fù)雜，你必須要搞清晰，這個(gè)項(xiàng)目是誰發(fā)起的、為什么要做、對(duì)誰有利益上的影響以及如何找到“折中點(diǎn)”

（2）      在國企做項(xiàng)目，比的不是管理能力，而是“溝通”能力。

（3）      必須學(xué)會(huì)把“表面文章”做的更加到位（我從來沒有說過表面文章不重要）

（4）      對(duì)很多問題來講，“量化”是基礎(chǔ)，但在量化的基礎(chǔ)上，有時(shí)候適當(dāng)“和一下稀泥”，未嘗不可。

所以，只要是項(xiàng)目型的工作，方法論一定有它的價(jià)值，但把方法論落地的能力，不同的企業(yè)中所需要的技巧、能力一定是不一樣的。

作者：項(xiàng)目管理培訓(xùn)師蔣昕煒

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