企業的項目化改制是提高企業管理效率，合理利用資源，以及提高執行力的有效手段。但在項目化改制過程中，難以避免的會出現一段相對混亂的時期，主要表現在內部流程混亂、責權相對模糊等等問題，最主要的結果就是項目的成功率不高，難以在有限的成本、進度之內達成項目目標。所以如何在項目化的初期，對項目的健康度進行監控，盡可能地保證項目的成功，成為進一步規范化內部流程的基礎與衡量標準。
     項目的健康度不同于項目的狀態，后者是在操作層面上判斷項目的進度、成本、績效等一系列指標，反映項目的當前進展狀況。而前者則在宏觀層面上反映了項目的發展趨勢，以及最終取得成功的概率。在許多項目化管理非常成熟的企業中，管理層往往是通過健康度，而不是狀態來宏觀地把握項目的運行，確保企業戰略目標的實現。
     與人的健康一樣，項目的健康也體現在一些關鍵的指標上。我們經常從七個層面來對項目健康進行檢查與判斷。這七個層面包括干系人、項目范圍的控制、進度的可控性、項目目標的清晰性、風險的認知、團隊的士氣以及執行機構的利益。這七個關鍵指標構成了項目進展的紅綠燈，直接反映項目的整體趨勢，和最終成功的可能性。
     與項目狀態不同，這七個指標反映的是項目的本質。“干系人”在項目中有不同的利益與目標。協調一致的干系人利益直接決定了項目團隊的執行能力，以及對項目方向的宏觀把握。反之則會帶來各種負面影響，如消極怠工、缺乏資源、得不到管理層支持等等。“項目范圍”直接構成項目的基線，其與“進度”的控制緊密關聯。有很多當前狀態良好的項目卻從開始時便注定要失敗，原因就在于范圍定義的不清晰，以及進度的不可控性。有很多看似合理的協議條款，比如“滿足用戶應用需求”，最終成為項目失敗的根源，其原因便在于其的不可操作性。而過于先進的技術、不熟悉的供貨渠道等原因，直接導致進度的不可控性。
     對“風險”的管理直接反映了一個企業在項目管理上的成熟程度。積極、主動、有計劃的風險管理可以在最大程度上將項目的不確定因素轉化為確定因素，并為未知的風險預留足夠的資源。而未知風險會比已知風險對項目成功造成更大的威脅。企業以及項目團隊對風險的重視程度，以及應對的計劃性都直接影響項目最終成功的可能性。
     另一個重要的指標是關于項目的業務目標。任何一個項目都有其存在的必要性，而這一根本因素在項目執行的過程中也不是一成不變的。對這一目標的共同理解可以直接影響團隊的工作重點，計劃的制定以及技術方案的選擇。最為典型的例子是，過于追求技術的先進性經常會背離業務目標的需要，導致不必要的成本提高和風險的增加。
     團隊士氣同樣是項目經理必須關注的重要指標，一個缺乏信任，沒有有效溝通的項目隊伍是很難應對復雜的項目需求的。最后，項目執行結構的利益應該被充分重視，這包括了項目團隊、下包商、供應商、以及其它合作方。除經濟利益外，技能的培養、經驗的積累等等都應被充分的考慮。
     對這七個健康度的評估應該貫穿項目始終，從啟動階段直到收尾階段，公司管理層都可以通過這一手段有效地跟蹤項目進展，判斷項目是否有機會最終在業務目標、進度、成本等各方面都取得成功。它所構成的系統如同汽車的儀表盤，當駕駛汽車行進時，除了正常駕駛以外，還應該通過儀表盤關心汽車本身的狀況，而這恰恰是能否最終到達目的地的根本保障。