“揚長”能提高領導者的工作效率，但許多發展計劃仍著重于“補短”。

近年來，我們發現領導力發展領域出現了某種戲劇性的轉變，仿佛一只鐘擺從一邊擺向另一邊。傳統的方式是幫助人們發現自己的弱點，然后努力對其中最嚴重的方面予以改進。個中道理淺顯易懂：既然弱點往往會拖管理者的后腿，那么一旦糾正了這些弱點，他們的業績想必就會蒸蒸日上吧。

最近，一種幫助領導者取得成功的新方法橫空出世。它不是緊盯住領導者行為中的負面因素，而是轉移重點，去分析他們擅長的領域，看看如何能通過揚長的方式來取得進步。

雖然這一理念經常被彼得·德魯克(Peter Drucker)掛在嘴邊，但直到最近，提出“心流”(Flow)概念的米哈伊·奇克森特米哈伊(Mihaly Csikszentmihalyi)、Soar With Your Strengths的作者唐·克里夫頓(Don Clifton)和Authentic Happinessand Flourish的作者馬丁·塞利格曼(Martin Seligman)等其他幾位研究者和實踐者也開始力挺這種思維模式時，它才真正落地生根、大行其道。

我們的研究證實了這一理念

我們研究了24,657位參加360度反饋評估的領導者，結果表明，就算他們為糾正弱點付出再大的努力，績效也只能達到中等水平。位于鐘形曲線底端的人通過“補短”會升至中部，但永遠不會達到曲線的上半部分。同樣，在多項能力上成績優秀也無法躋身這一行列。但是，有三到五項能力達到了“卓越”標準(達到或超過90分)的人，卻很有可能成為頂級領導者。

我們的研究還證實，與著眼于補短的人相比，善于揚長的人會獲得雙倍的收獲，而且這些收獲將擴展到其他能力。這證明當領導者將揚長作為重點時，往往其他領域的效率也會得到提高。

強化優勢。員工調查與評估的目的及用途通常是確定領導者的問題和弱點，并找出可行的辦法加以解決和修正，而不是利用他們最突出的優勢，為組織帶來最大的影響和價值。但大多數領導者更愿意努力發揚長處，而不是改進弱點，因為既然叫做弱點，當然是他們既不擅長又不喜歡的領域。揚長能帶給人更多的樂趣；于是積極性便會大幅提高。

最大的弱點仍需改進

當更多的領導者選用以揚長為基礎的發展方式時，我們仍然要提出建議：如果某個主要弱點太過明顯，乃至對他們的效率產生了毀滅性的負面影響，他們就必須及時加以糾正。

好消息是，由于他們從低起點出發，所以一旦克服了潛在的致命弱點，收獲將分外豐厚。

不過，盡管揚長的好處顯而易見，許多領導者仍趨向于以補短為主。我們發現，大多數人在收到360度評估結果后，總是首先去閱讀關于他們弱點的評論，看看別人認為他們有哪些潛在的致命缺陷。這個習慣會成為他們進步的絆腳石，使他們遠遠落后于那些善于揚長的領導者。

我們在研究中發現，雖然只有不到30%的參與者存在致命缺陷，但重新把糾正弱點作為重點的卻多達70%(存在致命缺陷的領導者只占28%，這意味著有72%的領導者應該著重于揚長)。

這些不重視發揮長處的領導者無法從揚長的方式中受益。他們為領導力發展而付出的努力也許仍然能產生影響，但終究會大打折扣。