影響中國(guó)管理的10大外國(guó)企業(yè)
10家公司，10種板式，歐美公司以品牌和行銷著稱，在高科技行業(yè)和人才培育方面見(jiàn)長(zhǎng)；日韓企業(yè)帶來(lái)先進(jìn)的制造業(yè)管理方法與理念，在自動(dòng)化、生產(chǎn)效率、品質(zhì)管控方面都有非常獨(dú)到的成就。這些外企給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了可供借鑒的管理模式和理念，已經(jīng)或正在為中國(guó)企業(yè)所學(xué)習(xí)和模仿。
No.1通用電氣
韋爾奇經(jīng)典：多元化戰(zhàn)略與六西格瑪
“20世紀(jì)最偉大經(jīng)理人”韋爾奇的經(jīng)典理論不勝枚舉：“數(shù)一數(shù)二”；多元化進(jìn)程中自我控制；群策群力，反官僚主義；長(zhǎng)投短貸、資本和實(shí)業(yè)互補(bǔ)；六西格瑪提升制造型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力……GE以財(cái)務(wù)穩(wěn)健為前提致力發(fā)展前瞻式多元化業(yè)務(wù)。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)：
1.做巨無(wú)霸同時(shí)保持小型企業(yè)的靈活性，多元化必須與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合做資本運(yùn)作。
2.嚴(yán)謹(jǐn)而不乏活力的實(shí)施理念，群策群力與員工360度測(cè)評(píng)（4E1P）。
學(xué)習(xí)局限：
1.朗咸平曾指出，簡(jiǎn)單模仿產(chǎn)融結(jié)合、多元化并購(gòu)策略，人力資源又難以匹配，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)付出了沉重代價(jià)。
2.GE財(cái)務(wù)透明度一向很低，盲目照搬容易被投資者們列入黑名單。
國(guó)內(nèi)實(shí)踐：
德隆、托普、巨人、一些家電企業(yè)的過(guò)度多元化，實(shí)際上增加了企業(yè)管理的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗負(fù)擔(dān)加重。
No.2 IBM
轉(zhuǎn)型：切割非核心，向服務(wù)邁進(jìn)
IBM 10年間兩次轉(zhuǎn)型的真正原因是，時(shí)代正在對(duì)高技術(shù)的IT產(chǎn)品及服務(wù)業(yè)作新的定義。基于對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略的需求進(jìn)行有效的業(yè)務(wù)調(diào)整，賣出非核心業(yè)務(wù)是上策。全球網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、PC業(yè)務(wù)的賣出，都是IBM進(jìn)行核心業(yè)務(wù)互換的成功模式。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)：
1.戰(zhàn)略突圍的關(guān)鍵在于方向的清晰性、執(zhí)行的堅(jiān)決性和適當(dāng)?shù)撵`活性。
2.IBM轉(zhuǎn)型模式：戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)決策與商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、專注領(lǐng)域、營(yíng)運(yùn)跟技術(shù)配合、市場(chǎng)與產(chǎn)品創(chuàng)新、人才專業(yè)化、策略聯(lián)盟與環(huán)境體系。
學(xué)習(xí)局限：
1.“全民奔服務(wù)”因缺乏服務(wù)價(jià)值認(rèn)知和更專業(yè)的解決方案而半途而廢，許多中國(guó)PC企業(yè)只能“回歸”。
2.由于產(chǎn)品定價(jià)、計(jì)算回報(bào)、標(biāo)準(zhǔn)化和創(chuàng)新能力等原因，目前中國(guó)IT服務(wù)市場(chǎng)發(fā)展仍存障礙。
國(guó)內(nèi)實(shí)踐：
TCL剝離國(guó)際電工、聯(lián)想集團(tuán)置換亞信股權(quán)，都是切割非核心或盈利單位集中謀求其他發(fā)展。
No.3微軟
人才：期權(quán)激勵(lì)高人，精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)
微軟是第一家用股票期權(quán)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)普通員工的企業(yè)，采取高標(biāo)準(zhǔn)用人政策，以公司前途作賭注。堅(jiān)持雇用頂尖的人員做事，摒棄陳規(guī)，鼓勵(lì)員工正視失敗，不以成功自足，不斷接受更多挑戰(zhàn)。為鼓勵(lì)暢所欲言，還專門開(kāi)發(fā)了員工滿意度調(diào)查軟件。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)：
1.選用最好的人才，提供良好的工作環(huán)境和組織氣候，把公司信念和價(jià)值觀融入細(xì)微管理之中。
2.不雇用冗員，減少會(huì)議，去除組織上的官僚體系，精簡(jiǎn)人事，維持“創(chuàng)業(yè)維艱”心態(tài)。
學(xué)習(xí)局限：
1.承諾期權(quán)無(wú)法兌現(xiàn)會(huì)招來(lái)員工與媒介非議。
2.靈活的組織管理稍有不慎會(huì)流于散漫，既懂技術(shù)又善經(jīng)營(yíng)的一流職員對(duì)實(shí)力不強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)很難駕馭。
國(guó)內(nèi)實(shí)踐：
百度、伊利、金蝶等都采用期權(quán)模式激勵(lì)員工，但百度裁員門也帶來(lái)期權(quán)顧慮。
No.4沃爾瑪
連鎖：快速擴(kuò)張，供應(yīng)鏈管理
沃爾瑪神話般的成功根源是天天平價(jià)與供應(yīng)鏈管理方式。其在華飛速擴(kuò)張，通過(guò)后勤管理、壓縮成本來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)力的循環(huán)。這樣嚴(yán)格控制了供應(yīng)鏈每一環(huán)節(jié)的成本，從而可以以最低價(jià)格出售商品，爭(zhēng)取到更多消費(fèi)者。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)：
1.連鎖企業(yè)采取集權(quán)式管理與本地化，成為一名承包商、進(jìn)口商和批發(fā)商。
2.規(guī)模節(jié)約采購(gòu)成本，通過(guò)增加供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)速度削減庫(kù)存。
學(xué)習(xí)局限：
1.樹(shù)大招風(fēng)，易遭地方連鎖、消費(fèi)者習(xí)慣阻力，擴(kuò)張?zhí)崴倜媾R人才瓶頸。
2.中國(guó)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)成本較高，容易提高商品損耗。
國(guó)內(nèi)實(shí)踐：
聯(lián)華、百佳等超市，國(guó)美、蘇寧等家電連鎖加速擴(kuò)張，搶占市場(chǎng)，但供應(yīng)鏈的持續(xù)更新能力有所欠缺。
No.5寶潔
多品牌：不同，就是力量來(lái)源
寶潔多品牌戰(zhàn)略奠定了行業(yè)巨頭寶座，以功能、價(jià)格、檔次為區(qū)分并擔(dān)保品牌，符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展逐步細(xì)分和攻守兼?zhèn)涞囊蟆６嗥放萍?xì)分市場(chǎng)、廣告成功方程式、品牌管理嚴(yán)格、品牌經(jīng)理責(zé)任制、備忘錄訓(xùn)練是寶潔奉行的五大法寶。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)：
1.多品牌重點(diǎn)在于對(duì)邊界進(jìn)行嚴(yán)格管理，品牌之間可以形成共享，充分利用規(guī)模效應(yīng)。
2.產(chǎn)品所標(biāo)榜的品位及價(jià)格是品牌區(qū)隔的主要準(zhǔn)繩，針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)具有相對(duì)獨(dú)立性。
學(xué)習(xí)局限：
1.多品牌戰(zhàn)略是“富人的游戲”，缺乏宏觀調(diào)控與規(guī)劃來(lái)運(yùn)作眾多品牌，會(huì)分散市場(chǎng)開(kāi)發(fā)資金，導(dǎo)致捉襟見(jiàn)肘。
2.多品牌需要建立各品牌獨(dú)立運(yùn)作與渠道銷售的隊(duì)伍，否則會(huì)沖淡特色，單純靠成本領(lǐng)先的國(guó)內(nèi)企業(yè)難以做到。
國(guó)內(nèi)實(shí)踐：
海信集團(tuán)、養(yǎng)生堂多品牌取得成功，小護(hù)士卻遭受失敗，僅僅依靠渠道優(yōu)勢(shì)而不進(jìn)行品牌競(jìng)爭(zhēng)綜合管理是不夠的。
No.6豐田
生產(chǎn)：講求精密，追求極致
豐田“精密”管理主要來(lái)自實(shí)時(shí)的豐田生產(chǎn)方式（TPS）與全面品質(zhì)改善系統(tǒng)（TQM）兩大龐雜的管理系統(tǒng)。精益生產(chǎn)的核心是消滅一切“浪費(fèi)”，通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)：
1.精益生產(chǎn)三原則：適時(shí)生產(chǎn)管理法、質(zhì)量問(wèn)題人人有責(zé)、“價(jià)值流”。
2.把生產(chǎn)方式創(chuàng)新用于降低成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量，用精算刪除浪費(fèi)和多余庫(kù)存。
學(xué)習(xí)局限：
1.日本資源匱乏土壤中產(chǎn)生的TPS與其他國(guó)家的文化有沖突，中國(guó)自主品牌制造商未必見(jiàn)容于精益生產(chǎn)方式。
2.單一模仿生產(chǎn)方式，沒(méi)有持續(xù)改善的沖動(dòng)，不能就事論事地批評(píng)，會(huì)造成學(xué)習(xí)的走樣。
國(guó)內(nèi)實(shí)踐：
格蘭仕、貝爾—阿爾卡特、上海通用學(xué)習(xí)精密生產(chǎn)取得了不小成績(jī)。
No.7三星
研發(fā)：血本研發(fā)，后起之秀
三星以速度、創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)數(shù)碼電子時(shí)代而著稱于世，從簡(jiǎn)單的組裝技術(shù)開(kāi)始，再到產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)，再到產(chǎn)品核心技術(shù)。李健熙強(qiáng)調(diào)其技術(shù)后盾，研發(fā)要“孤注一擲，設(shè)計(jì)為王”，數(shù)據(jù)顯示其研發(fā)投入占每年銷售額的比例已達(dá)到8%.
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)：
1.“戰(zhàn)略鐵三角”：研發(fā)上巨額而持續(xù)的投入、高端的品牌定位和以消費(fèi)者為導(dǎo)向的高效運(yùn)籌水平。
2.研發(fā)費(fèi)用集中投入三大重點(diǎn)領(lǐng)域；韓國(guó)人的嚴(yán)謹(jǐn)使三星可以靜下心來(lái)去研究每一部件，最后實(shí)現(xiàn)整體突破。
學(xué)習(xí)局限：
1.以資歷、以民族為基礎(chǔ)的用人制度，本土化等方面較落后于歐美等國(guó)家。
2.韓國(guó)式集體主義精神，會(huì)使權(quán)責(zé)利的關(guān)系搞不清楚；講究服從和忠誠(chéng)，不利于發(fā)揮員工創(chuàng)造性。
國(guó)內(nèi)實(shí)踐：
聯(lián)想、TCL、創(chuàng)維、長(zhǎng)虹等投入巨資加強(qiáng)自主研發(fā)能力。
No.8戴爾
直銷：降低成本，流程管理
直銷模式被戴爾發(fā)揮到了極致，也是其核心能力所在。依靠這種模式，輔以高效率的生產(chǎn)流程和科學(xué)化成本控制管理，戴爾在個(gè)人電腦市場(chǎng)取得了空前成功。力求精簡(jiǎn)，簡(jiǎn)化流程，拋開(kāi)傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本，降低了產(chǎn)品價(jià)格。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)：
1. 生產(chǎn)、銷售堅(jiān)持按單生產(chǎn)、直接與顧客建立聯(lián)系、高效流程降低成本、產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化。
2. 通常在市場(chǎng)開(kāi)始成熟、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)形成和配件供應(yīng)比較充分的情況下介入某一市場(chǎng)，并以低價(jià)格迅速搶占地盤。
學(xué)習(xí)局限：
1. 直銷系統(tǒng)關(guān)鍵是要建立覆蓋面較大、反應(yīng)迅速、低成本的物流網(wǎng)絡(luò)，否則就會(huì)物流成本過(guò)高、交貨期過(guò)長(zhǎng)。
2. 獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程在嚴(yán)格執(zhí)行與控制流程中，使員工缺乏發(fā)揮的空間。
3. 采取物質(zhì)激勵(lì)為主，對(duì)員工心理訴求、本土化的力量有所忽視，導(dǎo)致企業(yè)文化缺乏人氣。
國(guó)內(nèi)實(shí)踐：
聯(lián)想、長(zhǎng)城、神舟電腦、迪比特手機(jī)學(xué)習(xí)電話等直銷方式。
No.9甲骨文
并購(gòu)：吃掉對(duì)手，壯大自我
自從2004年9月，甲骨文對(duì)亞太區(qū)業(yè)務(wù)進(jìn)行根本性重組之后，就給了應(yīng)用業(yè)務(wù)前所未有的關(guān)注，收購(gòu)仁科后變?yōu)槿虻谝淮笃髽I(yè)級(jí)軟件提供商，消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、擴(kuò)大市場(chǎng)份額一舉兩得。中國(guó)區(qū)現(xiàn)掌舵人李翰璋奉行的信條就是“比對(duì)手領(lǐng)先一步”。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)：
1. 并購(gòu)戰(zhàn)略兩大條件：外界有優(yōu)秀產(chǎn)品，可以不費(fèi)時(shí)間做具體研發(fā)；可以彌補(bǔ)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
2. 并購(gòu)后承諾支持仁科產(chǎn)品10年，消除客戶對(duì)產(chǎn)品支持的擔(dān)心。
學(xué)習(xí)局限：
1. 并購(gòu)準(zhǔn)備不足會(huì)面臨整合難題：財(cái)務(wù)制度、盈利模式、員工薪水結(jié)構(gòu)和不一樣的產(chǎn)品和服務(wù)等。頻繁走馬換將也會(huì)令代理商們?nèi)缏谋”?/span>
2. 組織架構(gòu)“一國(guó)三公”，出現(xiàn)業(yè)務(wù)分割爭(zhēng)執(zhí)時(shí)沒(méi)有仲裁者。多頭并進(jìn)，銷售任務(wù)嚴(yán)苛?xí)斐苫鶎訂T工無(wú)所適從。
國(guó)內(nèi)實(shí)踐：
國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)出現(xiàn)高層清洗，其實(shí)人力資源流失會(huì)給融合調(diào)整產(chǎn)生很大障礙。
No.10諾基亞
領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)變革，以人為本
諾基亞是“領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)由下而上，持續(xù)有效溝通”的最佳實(shí)踐者。首先體現(xiàn)在鼓勵(lì)平民化的敞開(kāi)溝通政策，強(qiáng)調(diào)開(kāi)放的溝通、互相尊重；也高度重視培養(yǎng)員工的工作能力與團(tuán)隊(duì)精神。“以人為本”，兼具理性與感性，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和寬容的文化也是其成功的重要因素。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)：
1. 諾基亞企業(yè)文化四要點(diǎn)：客戶第一、尊重個(gè)人、成就感、不斷學(xué)習(xí)。
2. 注重將全球戰(zhàn)略與中國(guó)特色相結(jié)合，推崇巴雷特法則（80-20法則）。
3. 在關(guān)心員工、市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶服務(wù)下而上，持續(xù)有效溝通”的最佳實(shí)踐者。首先體現(xiàn)在鼓勵(lì)平民化的敞開(kāi)溝通政策，強(qiáng)調(diào)開(kāi)放的溝通、互相尊重；也高度重視培養(yǎng)員工的工作能力與團(tuán)隊(duì)精神。“以人為本”，兼具理性與感性，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和寬容的文化也是其成功的重要因素。
學(xué)習(xí)局限：
1. 重視經(jīng)驗(yàn)高過(guò)智慧，可能會(huì)錯(cuò)過(guò)一些優(yōu)秀“快手”。
2. 薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力，遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)平均水平，就會(huì)使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本高于同業(yè)，這是不利于中小企業(yè)發(fā)展的。
國(guó)內(nèi)實(shí)踐：
海爾、TCL人才戰(zhàn)略，明基、波導(dǎo)的設(shè)計(jì)研發(fā)都在向諾基亞取經(jīng)。
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