企業危機背后的“情報”工作
——中國經營報張世平先生專訪
霸王危機如果是競爭對手所為，霸王就需要掌握一手的競爭情報：競爭對手是怎么操作的?通過什么渠道拿到了所謂證據?什么人做的?最終的目的是什么?……
“對于現在的商業環境，商業情報已經是不可缺少的部分。”博銳奕典信息技術(北京)有限責任公司董事長張世平說，“一個沒有商業情報體系支撐的企業，難以想象”。
張世平2003年進入商業情報行業。在他看來，通過街頭攔截、調查問卷、上門訪談等公開渠道獲取的信息，并不能稱之為“情報”。市場調研，只可以作為企業戰略發展或消費判斷的宏觀依據。
在中國，真正意義上的商業情報在上世紀90年代后期興起，但真正得以推廣是在2000年之后。中山大學公共傳播研究所研究員林景新說，目前中國仍沒有成熟的、完整的、實戰性情報體系。
對商業情報深度與廣度的把握，不僅可以指導企業發展方向，更能防范企業危機發生。
用專業的方法搜集情報
搜集商業情報本身是一個操作過程和思辨過程的統一。不同于常規的分析判斷，它還有一整套的實戰模式。
某電信企業劉某在一次行業會議上聽到競爭對手的領導發言，發言中提到了不久將有新技術推出。劉某找到張世平，希望能夠尋求情報支持。張世平先把上述領導的發言錄音聽了七八遍，發現該領導在會上講到新技術時，會突然把話題停頓并轉移。張世平說，“按照情報技術判斷，這樣的反應說明信息極有可能屬實。”
“如果屬實該怎么做?又是哪一方面的新技術?”這些問題拷問著劉某。
運用“反向思維”的方法，張世平先問劉某，如果是你要著手研發新技術，你會怎么做?
“第一步，當然是先有想法，當有了想法之后，可能會在某些場合提到。”劉某答。但顯然，對手的這一步已經達到了。
第二步，要找業內專家進行論證。順藤摸瓜，張世平去調查了哪些專家參與過會議。專家們的保密性相對較差，經過張的調查，這些專家們已經與劉某的競爭對手開過幾次論證會。
第三步，啟動資金。如果對方不缺資金的話，就不會聲張。但如果缺資金的話，可能就會有所行動，這些行動也是可以被搜集到的。
第四步，招聘人才。“這個企業沒辦法保密，”張世平說，“在網絡上一搜，發現該企業在大量地招聘技術人才。在北京農業展覽館的人才招聘會上，這家公司還設立了攤位進行招聘。”對張世平來說，這是個太好的消息。
“用美國傳來的‘四分衛法’，找人去攤位了解，套出該公司負責招聘人的話還是比較容易的。‘待遇多少?’對方公司招聘負責人說，20萬元。‘我是專業人才，不知道在貴公司能不能發揮專業?如果不能發揮，可能還要再考慮一下’。對方立刻表示，可以和技術總監直接進行通話。”張世平描述著當時的場景。
受橄欖球隊的啟發，這種叫做“四分衛”的方法在競爭情報領域內頗為受用，就是針對一系列的行業會議，通過嚴密的組織和有效的協調，從中獲取非常具有商業價值的情報。
“正在做。已經有6個人了，現在還要再招6個，年底爭取做出來……”技術總監的一席話給了張世平想要的答案。他已經可以順利履命了。
“不是直接看你在做什么，而是用反向思考的方法，在反向分析中獲取對于企業有利的情報，我們也叫做‘反求工程’。”張世平告訴記者。
搜集情報的過程中，不同的情況有不同的方法相應對。林景新認為，商業情報的體系就是通過信息搜集、分析加工、提純表達、決策支持、策略生成等若干步驟，把雜亂無章的信息轉變成為有創造價值的情報，從而貫穿企業從戰略制定到策略執行的每一個層面。
既是武器又是策略
情報在企業發展中起到的作用愈發重要。霸王事件盡管外界眾說紛紜，但仍反映了企業競爭情報的缺失。對于霸王，張世平認為，“如果真是如有些媒體所言被競爭對手打壓，那么就要搞清楚競爭對手是怎么操作的?通過什么渠道拿到了所謂的證據?什么人做的?最終的目的是什么?掌握信息的可信度是多少?只有全盤掌握了情況才可以反擊。”很多企業雖然建立了競爭情報系統，能夠應用多種情報分析方法與信息技能對市場競爭態勢和競爭對手進行分析與評估，但卻缺乏對自身的充分認識和恰當的保護，因而忽略了競爭對手對自己的數據搜集、對抗及其情報防范，以至于付出了慘重的代價。
美國學者阿瑟·愛迪森的“競爭優勢信息”理論認為，因為信息競爭是超強競爭，所以對于提升市場份額、年度豐厚收益有重大影響。高價值的競爭情報能夠做到使你先于你的競爭對手獲得相關產品信息，甚至為你低成本的產品提供一個更為廣闊的前景，促使你放棄對過時產品的引進等一系列相關的商業運作。
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危機出現時的五種情報能力
情報搜集和管理的能力是成功實施危機公關的前提。因此，組織在危機公關部門的建設和運轉過程中,必須與情報能力的建設聯系起來,并放在基礎性的位置上。所謂情報能力，就是對外界環境敏感和應變的能力,是現代企業競爭力的重要表現。情報能力由下列五種能力構成：
● 監視和分析環境變化的能力
● 獲取和分析競爭對手信息的能力
● 研究和制定競爭戰略的能力
● 企業信息安全和自我保護的能力
● 情報共享和快速反應的能力。
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