本文摘自姚葵醴專著《人才決定成敗》
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對很多企業來說，到了每年的年底，年度銷售目標完成的希望往往破滅了……企業一旦沒有完成年初制定的銷售目標，很有可能會有銷售人員被辭退，或者，銷售人員選擇了離職而另找出路。面對可望而不可及的年度銷售目標，許多老板和經理人都會感嘆：營銷目標為何總是難以實現？一年伊始，又到企業制定新年度銷售目標之際，營銷目標該如何制定？如何讓新年制定的營銷目標變為年底的現實？這就需要從根本上找出“營銷目標難以實現”的原因。
年度銷售目標無法完成的“病根”：是“脫離實際”定目標。比如，老板喊出明年銷售目標要確保增長30％、力爭增長50％的口號，這只是一種口號，而不是真實的目標。
真實的目標是什么？首先是老板深入企業內部的一線和市場的一線，徹底了解企業的人才、商品、服務、銷售的全面情況；其次是老板確實清楚企業的核心優勢是什么，比如低價、優質、服務、創新等等，而且能夠復制和把握住這個優勢；然后是做好制度健全、流程合理化、人才團隊建設，做好人才儲備、資金儲備、商品和服務儲備、資源儲備，通過強有力的管理把這些儲備轉化為業績。只有這樣的基礎上制定出來的目標才是“真實的目標”，才是可以實現的目標！配合目標的營銷計劃、資金周轉、材料采購、績效考核、市場開拓、品牌宣傳、企業管理等等，才能發揮作用！
有些企業對銷售的目標管理，極其頭腦簡單。比如說，老板自己想當然地定了一個銷售目標，然后把這個目標作為銷售人員必須完成的任務。為了所謂的“確保完成任務”，要求銷售人員寫下“承諾書”，讓銷售人員承諾“一個月完不成任務，就拿不到基本工資，連續兩個月不完成任務，就要亮黃牌警告，第三個月再完不成任務，就要走人”。企業管理者以為銷售人員這樣承諾了，就一定會完成任務。
實際上，這種“要承諾、拍胸脯”的簡單做法，導致銷售人員不愿花精力去培養長期市場，造成銷售工作出現蠻干、急躁癥、急功近利，造成“招人、走人、再招人”的惡性循環。越是這樣，客戶服務就越跟不上，銷售工作不連續，銷售計劃朝令夕改，銷售政策出爾反爾，客戶怨聲載道，導致對客戶亂承諾、不講信譽，導致公司服務質量下降或是根本沒有服務，許多違規降價、賠本促銷、串貨等推廣手段也“紛紛出籠”，致使企業年度銷售目標更加難以實現。
有了真實的銷售目標，接下來，要對公司的目標進行分解，并進行考核。根據公司年度銷售總目標，制定銷售計劃，明確各部門的任務，明確各崗位人員的責權、薪酬考核制度，將目標按計劃層層分解落實到每個部門、每個崗位，做到“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”。
從公司整體的角度、從每個部門的角度、從每個崗位的個人角度，明確銷量增長空間在哪里？明確要達成銷售目標需要執行哪些任務？要采取哪些行動來促成目標？時間進度要求。對各項關鍵業績指標，要定數量標準、定進度期限、定質量要求，使目標分解責任到人。
銷售計劃是為實現銷售目標服務的。銷售計劃要細化，細化到具體市場、具體終端、具體的人、具體廣告計劃、促銷計劃、新品開發計劃、價格政策、執行時間表等。
企業有了目標，目標有了分解，還必須加強過程管理，因為如果忽視工作的過程管理，還是不能保證結果的達成！
例如，業務員在市場做什么？業務員是否處于工作狀態？是否在做“對銷量增長有貢獻的工作”？
每天給予銷售人員鼓勵與輔導，對每個銷售人員每一天所做的每件事進行控制和清理，讓每個業務員只做“對銷量增長有貢獻的工作”。除了每天的銷售工作檢查，還要定期對目標的達成情況進行反饋、總結、提出應對措施。
什么是反饋？舉例來說，每個月的月底召開會議對本月的目標計劃執行情況和全年的目標達成情況，進行成果匯總、成果總結分析，及時發現銷售過程中的問題，然后在會議上通過討論、頭腦風暴，找出問題解決方案。
走得再快的人，只要沒有目標，永遠只是徘徊而已。
世界上那么多人都想追求成功，但到底誰能夠成功呢？是那些看準并確立一個正確的目標之后，就義無返顧、持之以恒、心有激情、胸懷信念，不達目標不罷休的人。
美國有史以來最偉大的企業家卡內基，在回顧自己成功之路時，明確地說到：“如果一定要得到理想的結果，實現目標的愿望必須足夠強大，并且做到癡迷于目標。將思想集中到一個明確目標上，并且堅持下去直到致富”。
馳名世界的美國亞馬遜網站的創始人兼CEO貝佐斯，是一位杰出的企業領導人和創新者，十分注重企業的長期目標。而且貝佐斯的目標管理哲學中，創造性地提出“逆向工作法”：要求一切從顧客的需求出發，而非根據現有技術和能力來決定下一步動作、下一步目標。
在“逆向工作法”指引下，貝佐斯領導的亞馬遜網站最終成為市值破1000億美元的全球第一大在線零售商。
貝佐斯在亞馬遜1997年上市時致股東的一封信中寫到：“如果我們作為個人或企業不能作出長遠規劃，那么就無法實現我們的潛力。”在之后的每一年里，貝佐斯在致股東的所有信件中都會附上這封信，提醒企業“高瞻遠矚”的重要性，而每一年，他都證明自己是對的。
亞馬遜在一間車庫內創建，員工最初只有幾個人，但如今它已徹底改變了我們購買從圖書、玩具到服裝等一切商品的方式。貝佐斯2011年在接受《連線》雜志采訪時說：“如果你所做的每件事都圍繞三年規劃展開，那么你的競爭對手就太多了；但如果你愿意投資一個七年期的規劃，你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干。”
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