從目前來看，中國國內三、四級市場展現出的巨大潛力給經銷商提供了一個展現自身價值的舞臺。這對經銷商來說面臨著巨大的機遇與挑戰： 以酒業產業為例，中國酒業三、四級市場容量大，同時潛力無限，極具吸引力。這得益于中國整體經濟的高速發展，同時也得益于中國城市化的不斷推進。近年來，中國的城市化進程加速發展，中小城鎮如雨后春筍般涌現，這不僅帶來了新的消費力，而且將城市新的消費觀念帶入了廣大的三、四級市場，這加速了三、四級市場的發展。同時，中國正加快落后的農村地區的扶持力度，農村電網的改造、新農村建設的推進，都使得農村的面貌將發揮巨大的變化，農村消費力、消費觀念也得以明顯改觀。在浙江、江蘇、廣東等發達地區，中小城鎮、農村地區的消費力已經不遜色于市區消費力。在日益展現潛力的三、四級市場面前，酒業經銷商可以有更大的空間、更多的機會獲得發展。 可以說，三、四級市場是傳統酒業經銷商的根據地。很多經銷商都是從三、四級市場起家的，在與新興渠道這些“外來和尚“的競爭中占據先天的優勢。這表現在三點上。第一，酒業經銷商在當地具有良好的社會關系與資源，與政府機關、社會團體等保持著深厚的關系。在三、四級市場，這些人脈關系、社會資源對于競爭來說極為關鍵。第二，酒業經銷商在區域市場擁有覆蓋范圍最廣、最深的營銷網絡。在長期的合作過程中，這些經銷商依靠個人的魅力、信譽已經有了一批忠誠的客戶。依靠這些客戶，酒業經銷商的網絡不僅分布范圍很廣，而且可以深入到村級終端，這一點是新興渠道無法做到的。第三，傳統經銷商更了解當地的 消費者 。作為當地的經銷商，因為與當地的 消費者 在文化上、社會風俗上都比較接近，因此更容易了解這些消費者 的消費需求，因此采取的策略、手段也更符合當地消費者的需求。 在三、四級市場，整個流通渠道也向優勢的經銷商傾斜。從整個酒業的發展來看，無論白酒，啤酒還是葡萄酒，在各個區域市場都已經形成了規模大、管理規范的區域優勢經銷商，這些經銷商銷售規模大、人員多、管理較為規范，相對于一般的傳統經銷商已經擺脫了初期的競爭狀態，開始有實力、有能力作進一步的擴張。而優勢的區域經銷商同樣成為廠家爭奪的對象，廠家優勢的營銷資源，如供貨、返利、促銷 資源、廣告資源、人員支持等都向其傾斜，在這種情況下就會導致強者恒強、弱者恒弱，整個三、四級市場的渠道也會逐漸整合。在這種整合的態勢下，誰能夠有效利用自身的優勢發展起來，誰就將成為三、四級市場不可動搖的主導力量。 面對日益嚴峻的生存環境以及存在的巨大機遇，傳統酒業經銷商的出路在于：積極轉變思路，與優勢廠家結盟，積極提高管理水平與服務能力，構筑有效的營銷網絡，確立在三、四級市場的主導地位。 對酒業經銷商來說，要想成為三、四級市場的主導力量，則必須要構筑穩固的區域營銷網絡，并且加強對網絡的維護與管理。一般來說，經銷商應積極主動，對區域市場進行合理規劃，并且積極走出去，不斷填補空白區域，不斷開拓新的市場，在區域市場形成布局合理、分工明確的營銷網絡。只有形成這樣的網絡，經銷商才基本覆蓋了區域的三、四級市場。但在覆蓋了三、四級市場之后，接下來的工作就是要對區域網絡進行精耕細作。 一般來說，要首先根據類型、銷售額等指標對網絡進行分類，然后對各種類型的終端制定不同的出樣標準、形象標準、促銷 標準等，同時根據不同類型的終端確定管理標準。通過對下游網絡的精耕細作，則可以將經銷商的網絡有效管理起來，使之成為真正穩固、有效的營銷網絡。 面對競爭日益激烈的市場環境，酒業經銷商必須要積極轉變思路，樹立服務形象，建立自身品牌。發揮市場服務職能，實際上可以從三個方面來理解。第一，要發揮對廠家的服務職能。廠家提供品牌、產品、營銷政策，而對經銷商來說，則需要提供市場操作、市場管理等服務職能，從而可以與廠家在專業分工的基礎上形成廠商協同。第二，要發揮對下游終端的服務職能。對終端來說，需要的不僅僅是供貨，更需要的是終端的管理、維護與促銷 等支持。因此，經銷商對終端就要積極指導，協助其做好終端出樣、形象管理、導購管理、信息管理，并協助終端做好 促銷 ，促進終端出貨。第三，要發揮對消費者的服務職能。在三、四級市場，經銷商要積極承擔售后服務職能，為消費者提供便捷的服務，這是樹立經銷商口碑的關鍵。 三、四級市場競爭非常激烈，依靠單一產品很難支撐高昂的市場開拓、維護費用。因此，對酒業經銷商來說，要轉變思路，從依靠單一產品轉變到多產品運作的盈利模式上來。在多產品運作方面，實際上目前存在兩種模式：一種就是多品牌運作模式。這又可以分為兩種：同品類多品牌、多品類多品牌。同品類多品牌是指代理同一類產品的多個品牌，例如代理幾個白酒品牌。多品類多品牌是指代理多類產品多個品牌。例如，同時代理幾個白酒品牌、幾個啤酒品牌、幾個葡萄酒品牌等。一種就是一牌多品的運作模式。也就是只選擇一個優勢廠家結盟，形成戰略合作關系。而該廠家產品線長，可以滿足多產品運作的需要。例如，津酒系列產品，有珍品帝王風范系列，黑色扁鳳津酒，新品紅津產品，完全可以滿足經銷商的需要。 對傳統的酒業經銷商來說，這是一個最壞的時代，這又是一個最好的時代。面臨巨大的困境與巨大的機遇，能否扶搖直上，這取決于酒業經銷商自己。眾所周知，消費者的偏好是市場最大的價值取向。如果說上述的幾種方法都是努力創造消費者循環消費的偏好，那么，直接針對目標消費群的活動而帶來的品牌偏好與忠誠則是從目標反向對渠道建設產生制約，因為沒有經銷商不希望產品暢銷的。產品賣得越快回轉率越高，這是顯而易見的規律。促銷的效果標準有很多，但作為經銷商組織來說，銷售出去多少就是硬道理。 　　促銷的根本是促進銷售，幫經銷商創造更多溢價收入。經銷商最正常的交易行為是加價行為，盡管現在通過加價產生贏利的難度越來越大，但這是經銷本質。正常的結果是促銷越合適，銷量越大，資金回轉率越高。 　　促銷可以保持經銷商對下游客戶的控制。現今的商業流通發達，渠道客戶可以輕易買到幾乎所有的產品，但卻無法得到促銷支持，這是經銷商天然的優勢。有忠誠度高、穩定的下游客戶，無形中會幫助經銷商提高資金效率。 　　促銷是經銷商掌握主動性的為數不多的權力之一。沒有一個下游客戶不對促銷感興趣的，如果促銷力度超出常規，連“脾氣大”的零售賣場采購也會變得親切易處。在賬期管理的回旋余地也就增加。盡管有賬期要求，如果能夠有較大折扣的促銷，與賣場做現金交易也是非常可能的。 　　但是經銷商群體中有不少人把廠方促銷當成唐僧肉，據為己有。有人將促銷當成利潤來源，一個勁地向上游廠方申請促銷費用或者虛報費用。這種本末倒置的做法最終是害人又不利己。 　　我們建議經銷商朋友：促銷上的投入一分不能省，促銷上的資源一分不能貪，好鋼都得用到刀刃上。 案例分享：司祥軍和專營店的故事 司祥軍是山東萊蕪魯源名酒經營有限公司的總經理。 20世紀90年代初期，名優酒還是緊俏商品，當時的萊蕪市名酒經銷只有萊蕪市國營糖酒站一家，遠難滿足消費需求。司經理瞅準市場機會于1994年10月在萊蕪率先注冊成立了第一家私營 名酒經銷公司，注冊資金為人民幣30萬元，憑借自身的關系，他專門經銷 茅臺、 五糧液、 劍南春等名優酒，業務主要以批發為主。 過了兩年滋潤日子，司經理感覺市場正在發生變化，這種變化的直接體現就是，自身的競爭優勢越來越不明顯，隨著 競爭對手的增多， 名酒價格的透明化，魯源的營業額開始下降。萊蕪是山東12個地級市中最小的一個，人口僅僅120余萬，在 競爭對手增加的情況下，市場只會萎縮，卻很難再出現大的增長。因為 名酒消費是相對穩定的，不比大眾酒，分蛋糕的人越多，每人分得的蛋糕必然會越來越小，司經理意識到應該有所轉變了。 經過一番籌備，1996年9月魯源成立了第一家連鎖店，地址選在城東的鳳城東大街（與在城西的魯源公司遙相對應）。之所以要開設 連鎖店，司經理的想法是搞批發，利潤太小，又不利于打造公司的 知名度，而搞連鎖，不但可以有效提高公司的名氣，而且 零售業務的展開又增加了巨大的 利潤空間，同時擴大了魯源的輻射能力。后來發展的事實也正如司經理當初預想的那樣：連鎖店的裝修檔次在當時雖然是層次最高的，各項投入費用也達到了將近10萬元，但連鎖店當年回收成本并實現純利5萬元。 嘗到甜頭的司祥軍分別在1997年6月、1998年8月在萊蕪市鋼城區和公司所在地又成立了魯源名酒專營二店、三店等，二店和三店經營的名酒品種和一店的品種一模一樣。2000年11月份，司經理又看中本市兩個著名的大型商超威瑪特超市和世紀賽特購物中心，在這兩個擁有大量客戶群的地方，他果斷改變戰術，采用租借專柜、利潤分成的辦法實現了魯源的成功進駐。幾個專營店和專柜的設立，魯源的業務量比原先翻了好幾番。 公司經理告訴記者，現在魯源擁有6個專營店，60多名員工，在6個專營店中絕對盈利的有4個店，年實現盈利純利達到了50余萬元，零儲業務占到了總業務量的30%以上，加上批發業務現在的魯源全年盈利純利至少在100萬元以上。 俗話說，“蛇有蛇招，龜有龜道”，說白了就是各有各的道，司祥軍自己回顧這幾年走過的歷程，他說，關鍵要根據當時當地的實際，逐步建立起自己的零售網絡。 或許他正得益于此。