假期讀完了廣受推崇的《柔道戰略》，發現盛名之下，果然可圈可點處頗多，今天試與大家一同來鑒賞：
《柔道戰略》（作者大衛 B.尤費）在國內由機械工業出版社在2003年出版發行，說起來也算一本10年“老書”了。早前，此書一路“韜光養晦”；最近幾年，隨著周鴻祎等圈中大佬的反復、多次推薦，“柔道”之名才在中國聲隆漸盛。
本書的主題無疑是“如何競爭”，其大部分內容著眼于談“小公司如何挑戰大公司”的“柔道戰略”；在書的最后部分，則用少量筆墨寫了與此相反的，大公司如何防止被小公司顛覆的“相撲戰略”，兩種比喻，生動傳神。
“柔道”和“相撲”差別在哪？或許可以說，“柔道”以“技”勝；“相撲”以“力”壓，前者適合小公司，后者適合大企業，作者嘗試告訴我們不同的主體（個人、公司），在不同階段可以有不同的選擇。
“柔道”相信：面對體量（力量）強于自己的對手，你必須學會積極移動，以退為進，做出一些與直覺相背離的行為，對手拉，你就推，對手推，你就拉，通過避免硬碰硬，積極尋找破綻（尤其是對手的負擔）進而找準機會給競爭者致命的打擊。
按理說，本書的很多想法，其實是來源于樸素的中國道家思想，探討“以退為進”、“以柔克剛”的“以弱勝強”能力。但本書的一個突出價值是，將這些看似玄妙的競爭哲學，具化到眾多案例上，形成套路，并嘗試總結出一系列簡單、務實的基礎準則，來幫助讀者對“柔道戰略”加以運用。
以下3條基礎規則貫穿始終，是對柔道戰略的精要概括：
原則一：移動
“最大限度地發揮身體的靈活性和速度，可以削弱強大對手體型和實力方面的競爭能力，并在一個回合的最初階段抓住至關重要的時機……”
作者將移動原則具化為三種技巧
1、避免引發攻擊（在創業初期的掩人耳目與主動示好等）
2、界定競爭領域（讓對手來玩你設計的游戲，而不是相反）
3、全力追求快速發展（躲避攻擊，快速發展自己）
原則二：平衡
“平衡原則的核心在于學會利用競爭者的攻擊并將它引向別處。當你既無法回避又不能抵抗對手的攻擊時，試著引導、改變對手進攻的方向。”
同樣，作者將其具化為：
1、抓住對手（在他發動攻擊前將他誘導到一個不太具有威脅性的位置）
2、避免針鋒相對（不要與對手正面硬碰硬）
3、推拉制衡（在平衡中打破對手的平衡，不斷襲擾對方）
原則三：杠桿借力
“杠桿借力原則的關鍵在于找到對手最珍視的東西，然后迫使他在毀掉這些東西和對你的進攻進行反擊之間做出選擇。”
這實際上是在經過了前兩個階段，在通過移動劃定了競爭規則，和通過平衡技巧壓制、襲擾了對方的基礎上，瞅準機會給對手的致命一擊！作者給出的具體戰術包括：
1、利用對手的資產（此處為廣義的“資產”，應理解為一切可支配的資源、錢、渠道等）
2、利用對手的合作伙伴
3、利用對手的競爭者
這3條大原則，就是如何以弱勝強的，小公司挑戰巨頭的通行原則。
那么如何“以強凌弱”呢？對這個看似多此一問的話題，作者借用了“相撲比賽”來做比喻：在技巧和思路大體接近的情況下，體量和勢能的大小，將決定競爭的成敗。
因此大公司要避免被顛覆，就應該充分利用自己在市場中占支配地位的種種優勢，來達到擊垮挑戰者的目的，具體是：
一、把挑戰者拖入身心俱疲的境地：
1、運用進攻性的定價信號去恐嚇競爭對手。
2、運用進攻性的生產能力提高信號去阻止弱小競爭者的擴張。
3、運用恐懼、不確定和疑心的戰術使懼怕風險的客戶及合作伙伴處于自己的掌控之中。
二、鎖定競爭對手
“作為一個相撲戰略家，你的根本目標就是迫使對手進行面對面地競爭，耗盡他們資源并限制他們運用柔道戰術的機會。”
這些鎖定技巧包括：
1、在開支上超過對手，使他們無法效仿（大公司的專利）。
2、鎖定合作伙伴，使競爭對手無法獲得關鍵資源。
3、挑逗實力較弱的競爭對手進入損耗戰或硬碰硬的正面戰爭。
應該說，在此書的觀念中，以弱勝強（柔道），和以強勝弱（相撲），就是一個類似八卦般的相生相克、循環往復過程，沒有絕對的“對”和“錯”，只存在適配于自己，適配于當下的，靈活的競爭策略選擇。
除了這些通行原則，本書有超過60%的內容（可能更高），是由案例所構成，這些案例多發生在上個世紀末到本世紀初，比如：
1、邊疆航空公司挑戰聯合航空公司：在聯合航空公司的主要航線上，減少自己的航班數量（主動示弱、迷惑對手以躲避攻擊的移動原則）
2、Juniper對思科公司“虎口拔牙”：開發一款性能極佳的路由器，快速占領細分市場——路由器的高端市場（移動原則：重新界定競爭領域）
3、早期的亞馬遜面對Toys“R”Us玩具公司：用協議拉攏對手（平衡原則中的抓住對手，使一個本來強大的敵人在“互惠”合作中“消失”。）
4、eBay對美國在線，同上，用BD談判拉攏競爭者。
5、沃爾瑪對戰K麥百貨，在對方宣布特價的商品上，宣布自己的同類型商品一定更便宜！如此對手越是宣傳得起勁，來沃爾瑪的顧客就越多（平衡原則中的推拉制衡，將對手的能量轉化成自己的。）
6、嘉信理財挑戰Fidelity公司，宣布對資產超過一萬美元的個人退休賬戶免收手續費，雖然嘉信暫時性地損失了一些收入，但資產龐大的對手卻無法承受跟進的損失，進而導致用戶最終轉移（杠桿借力原則——利用對手的資產）。
7、同理，戴爾公司，利用康柏公司的資產——強大的分銷網絡，將其轉化為對手的負擔，通過拋棄分銷網絡的直銷和定制，贏得競爭。
8、Palm公司，在面對微軟的競爭中，充分利用移動原則，保持靈活與領先，最終成長。
9、微軟公司，面對網景公司的導航者瀏覽器已經崛起的事實，積極利用鎖定、限制對手的“相撲戰略”（在資源投入上超越對手，與核心資產windows綁定，與蘋果、美國在線、IBM等行業巨頭捆綁利益，以打壓對手等），最后讓IE瀏覽器實現大逆轉（當然也付出了反壟斷的沉痛代價）。
等等。
能將如此眾多的西方營銷案例，植根于純粹的東方智慧之上，通過“柔道”與“相撲”的借喻，剖析得清楚、深刻同時簡單，不得不說是本書的一大看點；
以前，我們可能會從馬云的部分演講里，或從某些商業領袖的談話中，尋得一些類似金庸那種，將傳統中國文化融入武學格斗、融入商業競爭的印記，但畢竟要么是小說家言，要么是商戰中的游鴻一瞥，只言片語，不成體系，也難為我們的實踐指南。
從這個角度看迥異于其它國外商業著作的《柔道戰略》，無疑有資格成為喜歡傳統文化的營銷實踐者的心頭好。
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