第一章 精益生產概論精益生產實施指南第一節 7種致命的浪費為什么使用它？精益的目標是識別、分析并消除運營環節里的一切浪費。工作周期工作周期有益于理解浪費，并直觀形象的展示改善（kaizen）前后某項工作的變化。以精益生產的角度看，現場每一個操作都包含了3個要素：浪費。輔助性工作。創造價值的工作。浪費任何超過客戶需求的設備、場地、材料，加工，人工都是浪費，因為對于顧客來說這些是不必要的、沒有沒價值的。輔助性工作輔助性工作本身不提供價值，但卻是必須的，是對創造價值的工作的支持。如：★★★第一章 精益生產概論a.抓住工具并移至緊固器。b.在緊固前將部件放置在位置上。創造價值的工作體現和實現產品或服務價值的工作，也就是對顧客有利的活動，比如：a.機加工材料。b.組裝任務。c.工藝圖紙等。誰做？所有人。做多長時間？該過程永不結束——消除浪費是持續改進的基礎也是精益生產的最終目的。做什么？消除浪費。降低生產成本。減少工序時間。提高產品質量。提高工廠產能。贏得競爭優勢。★★★★★★精益生產實施指南圖：公司增值與浪費圖怎樣做？消除浪費的過程可以被應用到無數的場合。持續不斷的堅持消除浪費，將大幅降低運營成本。豐田界定了7種需要消除的浪費。七大致命浪費：1.過度生產2.等待3.運輸4.過度加工5.庫存6.動作7.修正（次品）多數公司世界級公司增值活動過度生產浪費等待浪費運輸過度浪費處理庫存浪費動作浪費次品浪費浪費40%增值活動60%第一章 精益生產概論1.過度生產浪費過度生產是所有浪費形式中最嚴重的一種。它的主要表現形式是生產了多于客戶實際需要的產品，或者生產的速度超過客戶的期望。過度生產隱藏了問題和次品、工作負荷的起伏及低效率生產。也為其他的浪費開啟了大門。為什么過度生產存在？過度生產的根源是機器與工人有多余的產能（浪費），并且這些多余的產能被轉換為多余的產品。精益生產系統通過“拉動”，即，只在客戶需要的時候生產所需要的數量的產品的方式控制過度生產。看板及定拍提取是相應的工具。識別過度生產的浪費，可從以下問題考慮：生產速度是否快于或慢于節拍時間？是否有庫存排隊等待加工？是否缺少單件流動或小批量流動？材料的表現形式是否能改進？進度安排是否基于生產配額？是否缺少拉動系統？節拍時間是不是錯了？客戶需求的預測是不是錯了？2.動作浪費如果不能為客戶提供價值，任何人、材料或機器的動作都是★★★★★★★★精益生產實施指南浪費。這種浪費由不合理的設備布置或不合理部件、模具及工具的放置引起，導致不必要的行走、探取或彎腰等。識別這種浪費，可以從以下問題考慮：能否減少行走？能否減少任何肢體移動？能否將物品移動到離工人更近的位置？崗位能從工作單元的布置中得益嗎？是否使用了正確的改善（kaizen）技術？是否有深入的5S項目嗎？工作是否標準化？是否進行了崗位交叉培訓？3.等待浪費由于等待人、材料、機器，信息等引起的時間或資源的浪費。等待意味著空閑時間，等待造成了工作流程的停止。等待分為4種：a.由于前工序的零件尚未運達或短缺，造成無法進行加工；b.機械自動加工，加工者只站立在機械旁邊等待；c.管理者不得不等待某些信息才能做決策；d.計劃安排不當。等待的浪費是還會引發其他潛在問題，要識別這種浪費，可從以下問題入手：某項操作是否沒有提供任何價值？等待的時間能否能做其他事情？★★★★★★★★★★第一章 精益生產概論是否遵循了標準化工作？拉動系統是否存在？工序之間是否有緩沖？他們的數量是否正確？看板計算是否正確？運輸時間是否變化很大？4.運輸浪費（輸送）運輸是生產中的一個重要環節，因為影響到所有部件及材料的配送。但是不必要的物品運輸，暫時轉移就是浪費。相同的，任何及時生產（JIT）不需要的輸送都是一種浪費的形式（從客戶的角度來看沒有增加任何價值）。盡可能的把前后道工序的操作員位置靠攏使所有運輸最小化（距離最短），不能被消除的運輸應考慮自動化。識別運輸浪費，可以從以下問題考慮：部件/供貨是否被移動并被儲藏到庫存？工廠布置優化了嗎？部件轉移全部自動化了嗎？是否有拉動系統？生產機器是否有彈性？降低啟動時間的方法是否得到了充分的使用？5.過度處理浪費對零件的加工投入超出客戶需求的部分就是浪費。過度處理不能為客戶增加價值，客戶也不愿為其支付費用。這種浪費最難發現。★★★★★★★★★★★精益生產實施指南識別這種浪費，可以從以下問題考慮：此工序或零件的基本功能是什么？工序設計的是否不合理？機器或工序的產能規格是否合適？是否明確了解客戶的要求？零件的規格是否滿足客戶的要求？6.庫存浪費任何庫存都是浪費。庫存占用空間，還可能影響安全，并且在需求改變后成為廢品。使用拉動系統、節拍時間或定拍提取能降低庫存浪費。工廠里的每一個人都必須建立庫存就是浪費的基本意識，并主動尋找解決此種浪費的工具。識別這種浪費，可從以下問題考慮：其他地方也排隊嗎？零件的購買量或加工量是否超過客戶要求？廢品庫存量是多少？工序產能怎樣？是否缺少合理的緩沖？是否有標準化工作？標準化工作是否被遵循了？是否對單件或批量流缺乏信心？生產工序、機器、工具或系統是否存在很大的差異？7.修正浪費（次品）這類浪費代表了所有修正次品造成的浪費。次品造成了額外的時間、材料、能源、產能及人工上的浪費。精益超越了將合格★★★★★★★★★★★★★第一章 精益生產概論品與次品分開的檢查方式，升級到了對每道操作的檢查，從源頭進行質量控制。此外，錯誤預防與自働化（jidoka）都有內在的，自動識別及防止次品的方法。識別此類浪費，可以從以下問題考慮：次品率是多少？是否有引起次品的共同原因？零件原形在嗎？庫存里是否隱藏了次品？機器、工具或技術是否有問題？標準化工作是否被遵循？規格是否滿足客戶的要求？次品是由準確的規格還是憑感覺來決定？降低成本的原理大多數公司發現他們的活動中只有5%是增值的。其他的是非增值（浪費）的活動。要成為世界級公司，機構的增值活動必須保持在60%或更多的水平上！客戶一直給管理層壓力，要求在保持高質量的同時降低成本。傳統的思維是在成本的基礎上增加一定額度的利潤來確定銷售價格。如今，市場的競爭非常激烈，價格由客戶制定。在這種情況下，只有消除浪費，即降低成本才能保持贏利這被稱為降低成本的原理描述了：a. 客戶決定他們愿意支付的價格。b. 作為供應商所愿意接受的浪費決定了成本水平。c. 剩下的才是利潤。消除浪費是利潤最大化的主要手段：見下圖：★★★★★★★★精益生產實施指南10價格價格價格價格利潤成本利潤成本傳統思維精益思維成本+ 利潤= 價格價格- 成本= 利潤成功關鍵點客戶眼中任何非增值的事物都是浪費，他們不愿意為浪費支付代價。必須學習用“新的眼光” 重新審視浪費， 不斷加強消滅浪費的意識和不斷采取行動。大多數機構只對大規模的浪費有所反應。從精益角度出發，識別并消除眾多小的浪費能產生大的、總體的改變。精益的最終目標是消除所有的浪費。只有在工人努力將浪費活動轉化為增值活動時，才能達成節省成本的目的。這個原理被稱為“轉換浪費成為工作”。這是成為世界級公司的秘訣。★★★★★11第一章 精益生產概論案列分享：消滅浪費的切入點上海大知于2006年幫助一家齒輪廠實施精益生產項目，該企業浪費嚴重，只有5%左右是增值活動，為此該廠的高層高度重視，迫切希望能在短時間內將所有的浪費消滅。經過大知精益生產顧問專家的深入調查研究，認為該公司所期望的以全面開花方式消除浪費的策略對企業的影響較大。企業的各種資源及條件可能無法配合，強力為之會導致消除了一種浪費反而增加了其他浪費的情況，得不償失。大知公司建議先從消減庫存開始，暴露問題，消滅根本性浪費。因此制定了相應的輔導計劃，制定安全庫存及周轉庫存計劃，對客戶需求節拍時間與生產周期重新安排，讓問題得到了充分的暴露。問題的連鎖反應如下圖：批量生產周期產品出貨頻率紙上作業材料搬運移動距離運輸成本預測正確性計劃正確性排程正確性切換準備作業人員的彈性庫存產品及流程品質預防維護與其他部門的溝通與客戶的溝通與供應商的溝通供應商數目零件數目強迫帶來實施效果：在制品庫存大幅度下降，見下圖：精益生產實施指南12得到充分暴露的浪費，通過運用精益生產的工具及方法得到了有效的控制和改善，增值活動占到了40%以上。該工廠的改善活動得到了廣州豐田公司的高度認可，豐田公司加大了對該工廠產品的采購量。下降43.9%13第一章 精益生產概論第二節 精益起源1900 2000為什么使用？為了有效的理解精益的各相關概念和工具，以及這些概念和工具的演化發展，據此可全面了解精益生產知識體系。由誰做？所有需要了解精益概念及其實踐的工作人員。需要多長時間？大約4個小時。做什么？精益的產生及發展有全球性根源。理解精益的各種概念和工具。為精益系統的創建奠定堅實的基礎，熟練使用精益術語。精益生產實施指南14怎樣做？1.精益項目啟動會議上制定一個學習上述內容的時間表。2.簡要的回顧精益的各種概念和工具，以及它們是如何演化而來。三十年代，當時的日本市場，經濟和工業環境一起迫使豐田尋求新的方法探討生產改善。在規模化生產方面，豐田認為難以與福特等美國的對手競爭。正確的方式是提升效率，以適應小規模，多品種的生產模式。50年代，大野耐一到美國，參觀了當地的汽車工廠，但并未得到太多的收獲。但當他參觀美國超市時，超市的陳列和貨品補給系統給了他很大的啟發。他看到，顧客購買了某件產品之后，相關信息會通過看板體現出來，確保這種產品的及時補給。這一發現被發展成為豐田的看板概念，用來支持他的及時生產理論。豐田對于成本理論進行了創新式的解釋。對于某件產品的銷售價格確定，以往的思維方式是在生產成本加上一定比例的利潤。然而豐田認為，市場決定產品的銷售價格，成本和利潤是變量。如果能夠有效的降低成本，那么企業的利潤就可以擴大。集中精力控制成本成了一種哲學思維方式并推動了改善的進行，同時也是精益生產體系內在的邏輯基礎。15第一章 精益生產概論時間和行動E.Taylor可互換的零部件自動化S.Toyoda及時生產K.Toyoda豐田生產系統Talichi Ohno大規模制造Henry Ford大市場——大需求，大產量庫存超市系統美國生產力和質量研討會小市場——個性需求，靈活日本企業意識到TPS（豐田生產系統）和分裝高油價全球化美國消費者需要小型汽車，大3 樣的市場占有率下降通用合資汽車公司豐田供應商支持中心堅挺的日元和更新成本MIT（制造完整性試驗）IMVP（國際汽車計劃組織）研究：精益組裝線開始價值流管理D.Tapping200119961990198319731945193519151900價值流流程程圖改善車間圖：精益生產起源及發展圖精益生產實施指南16圖：傳統與精益思維方式由于石油危機，豐田生產系統（TPS）在20世紀70年代風靡全球。憑借其靈活性和內部降低成本方法，豐田生產系統在全球范圍內得到推廣。為了實施精益，豐田供應商支持中心成立，以加強豐田公司同美國供應商之間的合作。改善車間和價值流圖在制造業領域變的非常流行，成果卻不明顯。價值流管理開始實施，被視為系統地執行精益的計劃。在這過程中，對改善車間和價值流圖進行整合，使精益思想得到維護和延續。豐田用了50年的時間才成為世界一流企業。美國企業用了15到20年的時間才開始完全理解精益并取得了成績。豐田生產系統仍在不斷改進。傳統思維方式精益思維方式成本+ 利潤= 價格價格- 成本= 利潤17第一章 精益生產概論精益的起源在全世界范圍內，“豐田生產系統”成了“精益生產”代名詞。精益是建立在美國，德國和日本各企業界世界級的實踐經驗基礎上，總結歸納形成的綜合生產實踐經驗。在當今的日本，精益也指及時生產（JIT）——美式首字母的縮寫。節拍是一個德國詞匯，意思是“拍打”或“節奏”。使用者不必在乎某個詞是來自美國，德國，還是日本，重點在于應用正確的概念、工具、技術來提高質量，降低成本，改進運輸，打造一個零浪費的生產制造環境。精益生產的目的是為了消除生產過程中所有的浪費或是非增值勞動。對消除浪費持久的關注應該落實為每天每時每刻的檢查評估工作。精益不是要裁減人員，而是要更好的發揮員工的作用。考慮到這些，應該將生產內容或工作職責進行合理的調整，使之滿足零浪費環境的要求。擁有經過良好培訓的員工和安全的生產環境，這樣企業才會保持其全球競爭力。要點記住精益是一個過程，不是一個事件。精益的執行過程是一個不斷完善的改進過程，是一種支持員工意見和鼓勵職工參與的組織文化。精益也適用于加工車間，但要確保靈活運用它的概念和工具。繼續對精益組織進行衡量評估：在進步的過程中總能看到精益在發生作用。精益的過程也是企業員工心智模式轉變的過程。★★★★★精益生產實施指南18第三節 問題解決6步法描述問題步驟1執行臨時圍堵方案步驟2分析問題，提出可能的解決方案步驟3確定問題產生根源，選擇解決方案步驟4執行解決方案步驟5核實解決方案的有效性步驟6問題解決圖：問題解決步驟為什么使用？目的是為了解決問題創建一套通用的理論和方法，為進行中的改善提供系統的方法和理論。19第一章 精益生產概論由誰做？組織中各個層級的所有人，不管是個人還是小組團隊。需要多長時間？時間從一小時到幾個星期不等，取決于問題的復雜程度。關鍵在于要有序并持續的使用此方法。做什么？為精益團隊提供一種系統的解決問題的方法。一次性徹底解決問題，避免某一問題再次出現。引導工廠向具有更高的標準發展。為解決問題提供了通用術語和方法。在永久解決問題方面潛力最大。描述問題步驟1執行臨時圍堵方案步驟2分析問題，提出可能的解決方案步驟3確定問題產生根源，選擇解決方案步驟4執行解決方案步驟5核實解決方案的有效性步驟6問題解決★★★★★精益生產實施指南20怎樣做？解決問題方法論可以說是分為6大步的解決方法。它有以下一些優點：簡單易操作不管是個人和還是小組團隊均可采用適用于組織內的各個層級提供了通用術語和方法問題解決六步法1. 描述問題2. 執行臨時圍堵方案3. 分析問題，提出可能的解決方案4. 確定問題產生的根源，選定解決方案5. 執行解決方案6. 核實方案的有效性1.描述問題這一步至關重要，按照下面的步驟進行：a.用一陳述性語句描述出現的問題。一個好的問題陳述能夠綜合個人的經驗和可度量的標準。b.問題陳述：具體化——是什么有問題，而不是什么有問題？問題的嚴重程度？時間限定——什么時候問題第一次發生？目前形勢——問題的發展趨勢？是否會變的更嚴重，還是正★★★★21第一章 精益生產概論在減輕，還是沒有變化？2.執行臨時圍堵方案a.構思方案：怎樣才能快速解決內部或外部客戶由于問題帶來的后果？b.執行相應的臨時圍堵方案，避免問題所造成的損失進一步擴大3.分析問題并提出潛在的解決問題的方案對問題的癥狀和各種表現形式進行進一步的分析：a.收集關于這個問題所有主要癥狀，將發現的其它問題細化，尋找它們之間的邏輯關系。b.使用分析工具，選出至少3個可能的導致問題產生的原因。c.針對每個可能的問題產生原因，至少提出2個解決方案。在構思解決方案時，將可能對客戶帶來的影響考慮在內，如安全性，成本因素等。e.在檢查分析問題時，一個有效的分析工具是4-M檢查列表，另一個是3 M檢查表；盡管量各列表都是M，但是在兩個檢查表中，M分別有不同的含義。4M列表中的M代表4個英文但此，分別是人員，機器，物料，和操作方法；3M列表中的M來源于3個日語單詞，分別代表浪費，超負荷，和不平衡。精益生產實施指南224M 檢查列表人員（操作員工） 機器（設備/工具/輔助設施）1. 是否符合既定標準？2. 工作效率的滿意程度如何？3. 問題（改善）意識如何？4. 可信賴度的高低？5. 是否稱職？6. 是否經驗豐富？7. 所受培訓是否充足？8. 是否分配到適當的崗位？9. 是否愿意進行改進？10. 能否保持良好的人際關系？10. 是否達到安全標準？11. 是否健康？1. 是否符合生產要求？2. 生產能力是否達標？3. 潤滑油（油脂）是否充足？4. 是否有充足的檢查？5. 是否經常由于機械問題導致操作失敗？6. 是否達到精密度要求？7. 是否有異常噪音，震動，過熱等等？8 . 其規劃布局是否合理，高效？9. 機器/輔助設備是否充足？11. 所有的機械的運轉順序是否正常？12. 工具的形狀和重量是否合理，適宜手工操作？物料方法措施（操作）1. 數量是否有誤？2. 等級是否有誤？3. 商品名稱是否有誤？4. 是否混有雜質？5. 標準在制品庫存是否充足？6. 庫存水平是否達標？7 . 物料有沒有任何形式的浪費？8. 物料處理是否達標？9. 是否放棄了在制品？10. 規劃布局是否合理？11. 質量標準是否達標？1. 生產標準是否達標？2. 是否更新了生產標準？3. 有沒有標準化生產？4. 是否有充足的生產說明？5. 生產方法是否安全？6 . 有沒有保證產品質量（服務）的措施？7. 方法是否有效？8. 是否及時？9. 操作順序或者工作量是否達標？10. 是否有足夠的設備裝置？11. 采光和通風是否充足？12. 與以前及以后的步操作有沒有必要的交接？23第一章 精益生產概論3M’s檢查的項目Muda（浪費） Murt（超負荷） Mura（不平衡）1.人力資源2.機器和設備3.夾具和工具4.物料5.方法6.時間7.輔助裝置8.生產量9.庫存10.思維模式典型的分析工具* 4M’s：人員，機器，物料，方法* M’s：muda（浪費），muri（超負荷），mura（不平衡）* 流水線流程圖，因果關系圖。* 5個“為什么”分析* 力場分析* 列表，排列圖，圖標，柱狀圖。4.確定根本原因，選擇解決方案a. 利用5 個“為什么”分析法檢查確認每個可能的根本原因。針對所有提出的問題，連續問五次“為什么”。b. 選擇可能性最大的根本原因。c.說明選擇解決方案的標準及限制因素，如需要審批，時間限制，資金限制，對其它工作的影響等。確定這些限制因素是否妨精益生產實施指南24礙解決方案的執行。列出所有的想法* 反問自己是否還能找到更好的解決問題的方法？* 能否完全消除導致問題產生的根本原因？* 能否將負面影響降低到最小？* 能否促進它的積極影響？* 鼓勵創新的觀點* 積極尋求吸收別人的新觀點——如技術專家，客戶，供應商們的新觀點。解決方案的選擇標準* 首先，根據客戶的要求做出決定。* 決定必須合理，要以工廠的總體戰略計劃為基礎。* 確定明確的衡量標準。5.執行解決方案a.就實施計劃取得一致。（包括具體的實施步驟，參與每一步驟執行的工作人員，具體的執行時間，如何執行等）。b.實施的環境要與決策者取得一致意見，每個與解決方案相關的人員都要參加。c.根據實施計劃，進行監察并展示所取得的進展。25第一章 精益生產概論6. 核實解決方案的有效性a.收集整理與問題相關的信息。利用檢查體系和衡量標準來確定工作是否取得進展：b.問題有沒有得到消除？有沒有找到問題的根本原因？問題是否已經解決？準備好一張工作說明書，流水線流程圖或其它性質的文字記錄，確保問題的解決方案已經經過標準化。c.如果沒有徹底解決掉問題，那有沒有可以改善的數據？你的解決方案可能無法消除問題真正的根本原因，或者你根本沒有發現問題的根本原因，抑或是你解決方案的執行不夠徹底。d.如果問題沒能得到滿意的改善或是消除，那么返回到步驟1！描述問題步驟1執行臨時圍堵方案步驟2分析問題，提出可能的解決方案步驟3確定問題產生根源，選擇解決方案步驟4執行解決方案步驟5核實解決方案的有效性步驟6問題解決精益生產實施指南26要點識記：1.當問題出現時，我們總是試圖按照我們所預先估計的問題的解決方式去解決，考慮如何盡快恢復正常工作，所以常常使用一些“權宜之計”。 “權宜之計”或許能夠暫時的解決問題，但是不能從根本上解決問題，因為沒有排除問題的根本原因。因此，人們可能會把80%的時間花在一遍又一遍的重復解決同一個問題上。2.解決問題的6步法是一種更系統，更完整的解決問題的方式。它的主要優點在于：* 能夠促使我們對問題或議題進行全面徹底的分析* 能夠阻止武斷的得出結論* 能夠防止把問題擴大化* 能夠充分發揮團隊積極性，充分利用團隊成員的技術，經驗和創造能力案例分享：筆者曾在一家企業從事安全生產管理工作，問題解決6步法在一次事故解決中得到了充分運用，具體過程如下：該企業有一種半自動的注塑機生產線，操作步驟如下：先雙手將半成品拉過模具槽并固定，然后用腳踩踏板開關模具合攏生產，注塑完畢后模具分開，將產品拉出，生產下一條。員工在操作時，當手還沒有拿出模具時，腳如果踩下踏板開關，手就有被壓傷的危險。該生產線以前每年都有一到兩個手被壓傷，給企業的生產經營活動造成了巨大的損失。27第一章 精益生產概論2005年8月該生產線又發生安全事故，一個員工手被壓傷，其他員工也因恐懼全部停止了生產。處理情況如下：1.描述問題：8月2日，注塑半自動生產線一員工作業時右手被模具壓傷，除拇指外，其他四根手指從第一關節處壓斷，現場其他員工因恐懼停止生產。以前發生過同類的安全事故。2.臨時圍堵方案立刻排人將傷者送往醫院，打掃現場并上報工業園區安全檢查局。生產經理召集現場員工開會，講解安全生產提示要注意的問題。并親自上機臺操作示范操作步驟及注意事項，工人復工。3.分析問題，提出可能的解決方案4M表項目問題解決方案項目問題解決方案人操作時聊天1.重新進行操作培訓及安全培訓并填寫培訓記錄2.禁止員工作業時聊天3.組長檢查員工精神狀態，發現問題時必須停止生產物料尺寸太短超標重新調整生產線，尺寸超標的嚴禁在半自動生產線，轉全自動生產線白天沒休息好，夜班時精神不好組長反映有做過操作培訓但沒有記錄精益生產實施指南28設備設備未有防事故裝置填加光電裝置，當手或雜物在模具中時，模具不合模作業方法作業方法不對嚴格按作業標準，并將腳踏開關改為手按，杜絕手在模具內時就合模4.確定問題的根源，選擇解決方案問題根源：設備安全裝置不到位，員工粗心大意，產品長度超標，作業方法不對。解決方案：購買光電裝置，更改設備開關，更改ERP系統，調整生產線安排，對員工進行培訓。5.執行方案采購部門于第二日將光電裝置及配件購回，設備部門于第二天晚上將設備更改并調試完畢。信息部于當晚將系統更改，超標產品改為全自動線生產。車間主管于第二日重新對員工進行操作及安全培訓。6.核實方案有效性經實地操作，當手在模具內時光電裝置燈熄滅感應，模具不能合模，員工培訓已完成并填有培訓記錄，ERP系統更改超標訂單（產品）已經不能再從系統排到半自動線生產。從此以后半自動生產線再無人員工傷發生。29第一章 精益生產概論第四節 精益實施順序圖一為什么使用它？使精益團隊能夠系統化地辨別、分析、決定實施和推行精益生產的最適當時機與最有效的工具。誰做？精益推廣團隊或推廣小組成員。做多長時間？第一次需要1至2小時，但通常還需要進行測試，然后還要對實施順序進行評審。精益生產實施指南30做什么？在應用精益工具的過程中提供結構性的方式來增加改進的可維持性。提供精益生產實施的順序使團隊建立精益的觀念生產實施順序，需求，價值流和生產均衡的概念。使團隊知道如何在正確的時間使用正確的工具。怎樣做？許多工廠沒能維持精益的主要原因是因為工作人員總是考慮用“最好的”方法來選擇實施工具。一般來說，實施精益生產的順序可以歸納為三個階段：需求、流及均衡。每個階段都有自己的工具及方法，企業可根據自己的需要定制每個階段。對團隊提出的問題進行討論，征求團隊意見并達成一致。這是建立理想狀態價值流圖的基礎。需求階段的要點1.客戶的需求是什么？換句話說，節拍時間是什么？2.生產過剩，生產不足，還是剛好滿足需求？3.現有的產能能夠滿足節拍時間（或單位制造時間）嗎？4.需要緩沖庫存嗎？哪里需要？要多少？5.需要安全庫存嗎？哪里需要？要多少？6.是否在最終檢驗完成后即刻發★★★31第一章 精益生產概論貨，還是使用成品庫存超市？7.為了滿足客戶的定單，你會使用什么工具來改進你的能力？流階段的要點1.在哪些地方可以應用連續流？2.流量需要多大？一件？一小批？3.什么類型的生產單元設計能夠容納‘流’？4.怎么控制上游生產？在制品庫存超市？看板？5.還有什么其他的改進方法能幫助實現連續流？快速換摸？均衡階段的要點1.系統維持的最低批量/天數/庫存是多少？2.使用哪種看板？3.如何分配和移動看板？4.在哪道工序安排生產需求？5.需要使用均衡柜嗎？6.物料員路線是什么？成功關鍵點* 通過繪制理想狀態圖，設計出有效、無浪費的價值流。理想狀態的制圖流程分為三個截然不同但相關的階段，需求、流及均衡。精益生產實施指南32a.需求：了解客戶對產品的需求，包括質量，訂貨至交貨的時間及價格。b.流：在整個工廠實施連續流制造，使內部與外部客戶都能在準確的時間收到正確的產品，同時數量準確。c.均衡：根據數量與品種平均分配工作，減少庫存及在制品，同時允許客戶下小定單。* 無論改進什么，兩件事永遠都必須放在首位：客戶的需要與安全。33第二章 滿足客戶需求精益生產實施指南34第一節 節拍時間“制造的脈搏，決定生產步伐”生產節奏 銷售節奏圖一為什么使用它？將生產節奏與銷售節奏同步。Takt是一個德語詞，是韻律或拍子的意思。“節拍時間”是基于銷售的速率，為滿足顧客需要而生產一個零件或產品的時間。誰做？精益團隊與銷售一起確定客戶的需求與客戶下單模式的一致性。團隊以人力-小時或機器-小時來確定多余的產能。35第二章 滿足客戶需求做多長時間？幾分鐘至幾個小時。如果客戶的需求可預測，那么計算就很簡單。如果需要搜集歷史數據來預測客戶的需求，那么可能要花上幾個小時。做什么？* 使制造速率與客戶需求速率一致。* 專注于客戶需求意識。* 設置一個標準速率，使所有操作按計劃達到標準。怎樣做？節拍時間的公式在下面舉例說明。例子可用日生產時間 時間節拍時間 =日總需求量=單元計算可用工時第一輪班：6:00 a.m. 至 2:30 p.m. （8.5小時.， 或510分鐘） 包括一次20分鐘午休及10分鐘休息8.5小時 × 60分鐘 = 510分鐘510分鐘 – 20分鐘午休 = 490分鐘490分鐘 – 10分鐘休息 = 480分鐘480分鐘 × 60秒 = 28，800秒可用工時 = 28，800秒/輪班記住只使用可用工時，精益生產實施指南36非可用工時的內容：* 午休* 休息* 會議* 預定的停工時間等計算客戶需求：230，400，歷史年度總單元240，每年工作日230，400單元 / 240日 = 960單元/日960單元/日 / 2個輪班 = 480單元/輪班記住計算操作工作的天數及輪班數。計算節拍時間為了確定節拍時間，將每輪班總秒數除以每輪班客戶需求。28，800秒 （每輪班總秒數）節拍時間 =480單元 （每輪班客戶需求）= 60秒節拍時間成功關鍵點* 節拍時間是公司為了滿足客戶的需求而必須達到的生產速率。節拍時間是工廠或制造的長期結果累計 – 一個月或更長，不是一個小時或一天。* 節拍時間制定了一個有規律、可預測的節奏，是形成標準化工作的基礎。* 豐田將一個工廠是否能夠有規律的調整節拍時間的能力視為精益生產實踐的成熟。* 隨著定單量的增加或減少，可能需要調整節拍時間來同步37第二章 滿足客戶需求生產與需求。當需求增加時，節拍時間減少。案例分享：節拍時間的三種算法1.按客戶需求確定生產節拍時間如上例：客戶每班需求為480單元，可用時間為28800秒，則節拍時間=可用時間／客戶需求數量＝28800秒／480單元=60秒／單元２.按設備產能確定節拍時間例：客戶每班需求480單元，但切割機每天的最大產能為400單元，每班的生產可用時間仍為28800秒，則節拍時間＝可用時間／設備最大產能＝28800／400=72秒3.按人員產能確定節拍時間例：客戶每班需求480單元，焊接工序只有三個人，每班總產量只有360單元，每班生產可用時間為28800秒，則節拍時間=可用時間／人員最大產能=28800／360=80秒由此可見，節拍時間并非只有一種確定的模式，找出瓶頸很關鍵。第一種算法適合產能充足的情況。第二種算法適合在設備產能不足的狀況，第三種算法適合人員不足的情況。其中第一種算法滿足了精益思想從客戶的角度來考慮生產的原則。綜上所述：原則上節拍時間的計算采用第一種算法，這也正是精益思想中滿足客戶需求的體現。精益生產實施指南38第二節 批次制造看板零件零件看板為什么使用？無論是在工廠內還是工廠之間（從供貨商到客戶之間），單件為一批量是非常不經濟的。批次制造時間是用來計算裝運所需的包裝數量的時間單位。批次制造時時間是目前最佳的用來估算進行貨物運輸的所需批次大小的時間。由誰用？有可能由客戶來決定。由精益團隊計算并確定合理的批次制造時間。用來裝運的包裝箱的大小會影響批次制造時間。需多長時間？需要6分鐘。（有可能需要先與客戶進行溝通，然后確定客戶39第二章 滿足客戶需求需要的裝運最佳批量——這可能導致計算批次制造時間的增加）做什么？當實際的節拍時間過短，在該系統內不能有效拉動產品的生產時，就應該尋找另一種方法調整生產流程。當節拍時間過短時，批次制造時間就成為了拉動價值流內產品生產調整的節拍時間。？批次制造時間可以：為材料裝載和遞送確定最佳運輸批量流和頻率。為流水線生產和零部件生產設定其節奏，以便于生產部門維持流水線的連續性。幫助你對問題做出比在批量模式下更快的反應。改進庫存監控。生產均衡報告板8:00 8:30 9:00 9:30部件類型A / / /部件類型B /部件類型C /利用生產均衡報告板，可以幫助你在批次制造時間內有效的管理價值流。注意：單位制造時間不能用來確定一個工作生產單元內的物料和及其運轉情況。★★★★發現問題確認問題精益生產實施指南40如何做？1. 計算節拍時間。2. 包裝數量（客戶要求的裝運數量）3. 用節拍時間乘以包裝數量然后除以60秒得到單位制造時間。單位制造時間=節拍時間×包裝數量例子：1.節拍時間=60秒2. 包裝數量=每貨盤30個零部件3. 單位制造時間=60秒（1分鐘）的節拍時間×30部件／秒=1，800秒或30分鐘的批次制造時間。要點識記：* 包裝數量決定批次制造時間* 如果客戶沒有規定的包裝數量，則按照集裝箱的尺寸決定。* 其他決定包裝數量的因素：a.工廠合理的可運送數量——根據生產的數量和零部件的類型，確定符合自己生產部門的批次制造時間。b.衡量運輸設備的承重能力和容量大小（輸送機，起重舉升汽車，自動化）c.改善團隊的評定意見41第二章 滿足客戶需求案例分享：筆者曾輔導一家企業進行精益生產項目，該產品經沖壓及電焊兩工序，節拍時間為60秒每件，每周轉筐裝700只，電焊工序有8位作業員，批次制造時間=節拍時間×周轉數量×人數=700×60×8/60=5600分鐘。精益生產實施指南42第三節 生產周期為什么使用此工具？與節拍時間相結合，并確定完成一個工序的工人數量。同時生產周期的確定是標準化作業的一個主要內容.這個時間分為三段（手工加工時間；機器自動加工時間；人機聯合加工時間）誰做？任何熟悉運作或者該工序的人都可以測算。做多長時間？一般情況下15到30分鐘，根據生產工序復雜狀況而定。做什么？生產周期是完成一項任務所需要的時間總量。與節拍時間不同，生產周期是衡量生產速度的快慢。清楚生產周期的好處是：43第二章 滿足客戶需求* 清楚的知道需要多少工人數量。* 被運用于標準化作業綜合表。* 為了充分運用人工，可合并一定數量的操作于一個工人單獨生產周期:完成一個獨立操作單元的時間，如包裝。累計生產周期:完成整個生產流程的時間。是一條線上所有單獨生產周期的時間總和。下表為記錄一個工序的生產周期時間表：操作操作時間1.放入待加工零件0——3s2.打開開關3——4s3.送料（自動化） 4-8s總計人工工作/機器工作0-4s 4-8s由表可知，該記錄包含了手工加工時間與設備自動加工時間。精益生產實施指南44怎樣做？確定工人數：1.操作工生產周期的獲得是通過所有單個操作生產周期相加得到的。工人1 工人2 工人3序號工序時間序號工序時間序號工序時間1 切割9.2 1 刨7.2 1 堆放3.92 包裝5.1 2 鍛造6.9 2 拿6.83 裝管4.3 3 連接5.1 3 去光5.74 撞線3.8總計時間 22.4 秒總計時間 19.2 總計時間 16.42. 累加所有操作工的生產周期以獲得總生產周期工人1 工人2 工人3圖一生產周期=22.4 +19.2+16.4=58sec.總生產周期工人1：生產周期=22.4工人2：生產周期=19.2工人3：生產周期=16.43.計算節拍時間。記住，計算節拍時間是通過每天生產時間除以客戶需求量得到的。A B C45第二章 滿足客戶需求28，800秒/960 件=30 sec. 節拍時間（客戶每隔30秒需要一件）4.總生產周期除以節拍時間，得到完成一個工作所需工人人數。所需工人量=58秒/30秒=1.93人成功關鍵點* 生產線平衡所需要的作業員數量就是最佳的作業員配置數量。通過運用此工具，可實現工作任務在作業員中均勻分配。* 當確定最佳工人量時，需要整數化。* 通過改善降低生產周期。案例分享:下面為上海大知公司于2005年輔導上海一家電子企業時對一加工單元的改善，ACDEFG元器件基板插板15剪腳5導線話筒焊接10焊接焊接焊接導線六排導線套頭套頭1515105B精益生產實施指南46說明：該圖為這家電子公司的產品加工流程圖，各工序的生產周期如圖所示，若生產節拍時間為15秒，求應安排多少作業員？如何安排？解：總生產周期=15+5+10+10+15+5+15=75秒節拍時間=15秒所需作業人數=總生產周期/節拍時間=75/15=5人人員安排如下:元器件基板插板剪腳焊接焊接焊接導線話筒焊接導線六排導線套頭11155101015155 3ACDEFGB47第二章 滿足客戶需求分配如下:1位作業員負責A工序1位作業員負責B\C工序3位作業員負責D\E\F\G工序調整后生產線布局如下:實施后效果：改善后，作業員由以前7人減為5人，實現了單件流，在制品庫存為0，人員工作量實現了均衡，同時也有利于員工積極性發揮和團結。精益生產實施指南48第四節 緩沖和安全庫存客戶BBSS為什么使用此工具？為了滿足客戶對交貨時間及數量的需求，也為了使生產能更為均衡，不因如品質異常、半成品及配件不齊全等造成停產情況的發生，因而科學合理的原材料、在制品、成品安全和緩沖庫存是必要的。Buffer Stock（周轉庫存）：各工序的生產制造周期不一致，會造成工序間不平衡。另外，前工序接到生產指示后需如換模，加工，運輸等系列的過程才能供貨給后工序，而后工序的生產要49第二章 滿足客戶需求連續，因此必須有恰當的在制品周轉庫存以避免后工序停機待料。ASSY 運送供應工廠BBBB B 價值BB流客戶例子：某產品需沖壓及電焊兩個工序，沖壓車間的換模時間為20分鐘，加工批量為5000個，最小運輸批量為500個，生產速度為1分鐘每個，運輸時間為30分鐘，電焊生產速度也為1分鐘每個。以上測量估計有20分鐘的正負偏差，求應準備多長時間的周轉庫存及數量？解：周轉庫存時間=換模時間+加工最小運輸批量時間+運輸時間+安全時間=20+500+30+20=570分鐘，周轉庫存數量=周轉庫存時間/節拍時間=570/1=570個safety Stock（安全庫存）：當生產工序發生變化時所準備的，用來保證客戶節拍時間的物資；以及當企業內部如火災，停機，停電，停水，工傷等狀況發生，或客戶需求突然變動時，為滿足客戶需求而設立的安全庫存。安全庫存需要嚴密地監視并隨時調整以滿足客戶需要。當運用安全庫存時，必須就安全庫存作記錄，并且必須定期進行更換庫存產品以防止產品失效和老化。精益生產實施指南50ASSY 運送供應工廠S S 價值SS流客戶誰做？緩沖和安全庫存量的計算和決定應該由精益生產顧問與來自銷售、物料、計劃、生產的人員共同確定（通常情況下這些人員都是精益生產項目推進人員）。做多長時間？實施時間根據生產狀況的復雜性各不相同。對于大多數情況而言，大約需要一個小時左右收集信息和確定庫存水平；而實施緩沖，安全庫存，以及看板的時間則需要幾小時或數十天。另外，緩沖和安全庫存需要根據歷史資料和生產運作狀況經常調整。做什么？保持整個工序過程的節拍時間以確保客戶的需求能夠持續的被滿足，不受內部運作狀況的波動影響，并能在一定程度上應對客戶及市場變化引起的波動。怎樣做？分兩個部分來看：緩沖庫存1.選擇有多制程的工序。51第二章 滿足客戶需求2.分析上游工序的變動情況：平均停工時間（檢修、待料等引起的）3.緩沖庫存必須能夠覆蓋平均停工時間。下圖為成品緩沖庫存的計算實例：成品緩沖庫存1.選擇一個特定產品-每次只選擇一個產品。2.確定過去2-3個月中客戶需求的變化，例如。Week Amount1. 9102. 7403. 7204. 8105. 8206. 8807. 7858. 6109. 71010. 72511. 85012. 7403.選擇需求最大量，減去每天的需求量。即可得到為滿足客戶需求必須的儲備量。在以上例子中，收集了12個星期的產品“需求歷史”。平均每周需求量為775件客戶需求最高量高于平均值135件最大需求量在第一周最大★★★BB精益生產實施指南52因此，成品緩沖庫存必須設定為135件安全庫存安全庫存的測算方式與緩沖庫存相同，但安全庫存與過程停機時間及歷史變化量關系有著很大的聯系。安全庫存量根據對生產的最低水平預測和企業愿意承擔的風險水平計算。成功關鍵點* 緩沖和安全庫存必須分開考慮。必須對安全庫存保持嚴密的監控， 并且只有工廠經理或者生產經理才有權根據情況進行修改。但緩沖和安全庫存的存在可能會導致緊迫感缺乏，造成生產效率下降。* 安全和緩沖庫存應該被視為精益生產系統的緩沖。通過改善活動，持續不斷的降低和減少安全和緩沖庫存是非常重要的。* 科學合理的緩沖和安全庫存確立后，在很大程度上可杜絕無規律，無節制的加班加點，更好的控制生產時間，有利于工廠管理人員及員工的身心健康。* 安全和緩沖庫存的目的是保護客戶，緩沖庫存針對內部客戶，安全庫存針對外部客戶。案例分享：上海大知公司曾為溫州瞿溪一家摩托車配件廠做精益生產項目，該配件廠為典型的溫州民營企業，2007年產值達到了1億元人民幣，廠房面積達3000多平方米，員工400多人，該配件廠的主要產品為五金件，客戶為中國最大的摩托車生產集團。2008年，在★SS53第二章 滿足客戶需求經濟不景氣，人工成本上升，材料漲價的大環境下，該配件廠面臨巨大的經營壓力，因此該廠邀請大知公司推行精益生產項目。該配件廠的客戶會提前一個月將大概需求告知，提前半個月告知將發貨的產品明細及發貨時間。該廠因管理人員素質不高，生產體系不健全，管理基礎差，生產不順，現場混亂等因素導致計劃混亂，難于執行。車間各自為政，生產缺乏計劃性及系統性，項目前期各車間計劃完成率每天為20%左右，工廠總體計劃完成率不到15%，成品及在制品庫存居高不下，往往是生產的客戶不需要，需要的貨卻沒有生產，客戶投訴及抱怨不斷，甚至威脅再這樣下去將終止訂單，停止合作。大知的顧問在實施精益生產項目過程中，通過分析客戶的需求及各工序的產能及節拍時間，設立了各車間的緩沖庫存及安全庫存量。在此基礎上通過對計劃的改進，僅通過一個月的努力，就使成品庫存由以前的500噸下降到了50噸，發貨及時及準確率達到了100%，車間的在制品庫存下降了80%，客戶的滿意度增加。以前此類配件由3家配件廠供應，現在指定全由這一家生產。同時客戶因庫存的下降，資金周轉周期也由以前的3個月一次，變為半個月一次，資金回報率為以前的6倍。同時以前該配件廠人員一月只有一天休息時間，實施后員工每周都休息一天，但是產量還比以前做得更多，工資也上漲了，人員的流失率由原來的每月10%下降到了每月不足1%。精益生產實施指南5455第三章 一個流生產精益生產實施指南56第一節 緩沖：U型布局為什么使用此工具？使生產活動的效率更高、更具靈活性、更節省空間、更能降低在制品庫存，更加均衡。誰做？精益生產專家和從事改善活動的操作人員。做多長時間？現有流程：2-4小時擬定計劃u型布局設計計劃。4小時至2天內重新安排機器。以上時間根據機器復雜狀況而有所變化和調整。57第三章 一個流生產新的流程：幾天到數周，由于機器和生產流程與產品密切相關。做什么？確保整個布局對操作工來說最高效。確保移動距離最短。通過共享生產要素實現最大限度的靈活性。是實現和促進一個流的基礎。將同樣流量的工序連接起來。減少生產場地面積。通過增加和減少操作工實現靈活的產量變化舉例：1.改善前：★★★★★★★精益生產實施指南582.改善后：3.指標對照：指標名稱實施前實施后廠房面積1 1/2人員1 1/2生產周期（CT） 4周4小時在制品庫存1 0設備大型機械小設備生產預測需要不需要怎樣做？1.畫出反設備流圖。考慮每道工序的布局。4.將機器布置在緊靠前一道工序的地方，以實現單件流生產。59第三章 一個流生產5.創造不同標準的工作表適應高、低、中節拍情況。6.操作工快速適應不同的節拍時間成為可能。（見下頁圖例）。A.1 人60 秒7 6 541 2 31 2 3 4 59 8 76B.2人30 秒7 6 541 31 2 3 4 59 8 76C.3 人20 秒7 6 541 33 4 59 8 71 26精益生產實施指南60需求節拍時間作業人數A 1000 60 秒1B 2000 30 秒2C 3000 20 秒34.最慢的機器的生產周期必須減少到最短的節拍時間或者更短。最理想的情況是所有機器的生產周期是平衡的。5.單元內的自動化僅僅是為了安全和符合人體工程學，或者提升工序的生產周期以滿足節拍時間.其他考慮結合TPM要求，分配出一定的時間，每天做一點。確保維修流程和時間表張貼在明顯的地方。確定快速換模程序以便能夠快速的從一個產品換到另外一個產品。換模程序標準化，讓每個人都理解，減少機器的停機時間。讓操作工接受多工序訓練，讓他們能夠操作工序內的每一臺機器。成功關鍵點設備按產品工藝順序進行布局，而非同類設備的整齊擺放。U型布局是逆時針方向，確保出入口一致。如果單元內不止一個操作工，設計單元時，確保操作工的★★★★★★★★61第三章 一個流生產移動不會受到影響。分析每一個操作工的工序流程，消除處理多余材料的情況。確保次品能夠立即被識別。確保操作工可以操作單元內的所有機器。案例分享：筆者曾為一家企業設計U型生產線。該生產線為拉鏈的組裝線，有5道工序，每道工序使用不同的設備，所有設備均為自動化生產。生產節拍均為3秒/條，作業人員只需處理異常以及調試設備。該企業原布局圖如下：改善前：切斷沖齒機裝下止穿頭機裝上止改善后：沖齒機裝下止穿頭機切斷裝上止設備中間寬度為1米5，設備之間距離在60厘米，作業員站立★★★精益生產實施指南62作業，來回移動。改善效果：由以前的5人操作變為1人操作，人工成本下降，中間在制品庫存為0，生產周期縮短90%以上，實現了單件流。63第三章 一個流生產第二節 連續流（一個流）ABCABCC批量ABCABCXYCA ABCABCBEHBAXA B C單件流圖一為什么使用此工具？在價值流中，每次保持一個產品正在生產，沒有在制品庫存和浪費。生產周期短、場地占用少、靈活性強、避免批量質量缺陷。誰做？精益生產專家設計一個流，同時每個人負責維護和執行標準，確保一個流實現。做多長時間？根據價值流和可運用資源的情況，所需時間各個不一，數天或者數月。精益生產實施指南64做什么？一個流的好處是：通過降低或者消除在制品，縮短生產周期.易于識別次品，避免批量質量缺陷。培養多能工。運用標準化作業，減少對大量熟練工人的依賴。怎樣做？1.在合適的地方建立u型布局，當條件不允許時，可考慮S型，L型布局。2.按照工序及加工工藝順序排列機器。3.平衡整個單元內的設備的生產周期。設計布局時考慮先進的科技，預防性維護，換模換線因素（換模時間短）。4.要求信息的收集、傳遞、處理和反饋及時準確、全面暢通；5.要求縱向責任明確，橫向關系協調；6.要求職能部門、服務部門以現場為中心，全力以赴支持；成功關鍵點持續改善減少制造周期。持續改善減少在制品。發現問題的時候，盡快確定并解決。在需要的崗位安排多能工。★★★★★★★★65第三章 一個流生產物流同步（在必要的時間得到必要的零件）。要求每一道工序無缺陷、無故障。案例分享：100個100個100個100個100個100分100分100分100分400分鐘鐘/批鐘/批鐘/批鐘/批客戶理想生產模式100個1個1個1個100個1分鐘/個1分鐘1分鐘1分鐘103分鐘客戶現有生產模式從上面圖中，我們可以清晰的看到：一個流的生產周期比以前大批量生產模式縮短了74.25%，中間在制品的庫存減少了99個，生產場地節約了50%以上.★★精益生產實施指南66第三節 生產線平衡生產線平衡表理想節拍時間現狀302520151050P.1 0P.2 0P.3 0P.1 0P.2 0P.3為什么使用？目的是為了根據節拍時間，在同一個工作區域，最合理的為操作人員分配工作。由誰做？精益生產專家及生產經理、車間主任、作業員。需要多長時間？大約一周的時間。做什么？67第三章 一個流生產將所有工人均衡的分配到各個工作生產單元。獲取每個操作的單個周期時間。確定各個工作內容完成的先后順序。幫助創建一份未來工作狀態圖。怎么做？生產流水線平衡圖表可以分6步完成：1. 選定一個工序或工作區域2. 獲取完成每一工作任務需要的單一周期時間3. 單個周期時間相加得到總循環時間4. 建立一個流水線操作平衡圖。5. 確定理想的操作員人數6. 將工作內容均衡的分配給工人。下面，就每一個步驟進行詳細的介紹。1. 選定工序一定要對選定的工序進行清晰的界定，從開始到結束，以及其外部的客戶。2. 獲取單個周期時間將完成同一操作的所有任務相加，得到完成每個操作的單個周期時間。通常會用到一張周期時間表。★★★★精益生產實施指南68周期時間表—一般特點1.列出所有工作內容2.每個工作內容，在室內測量10個周期。注意：每次僅測定一個內容，計算員工的所有換工時間。3.對于每個工作內容，選擇下列數據內容：費時高的工作內容重復頻率低的工作內容重復頻率高的工作內容4.每列數據相加求和，得到總的周期時間。5.以重復頻率高作為提高的基準線。6.將低頻重復時間作為實際目標。操作人員在這些周期時間內做的事情是不同的。7.通過高費時時間可以發現在此周期內出了什么問題，以至于引起如此高的峰值。例證：操作人員1 操作人員2 操作人員3工作任務描述時間工作任務描述時間工作任務描述時間1 切割9.2 1 插針7.2 1 包裝3.92 鉆孔5.1 2 插栓6.9 2 #2 插針6.83 裝管4.3 3 連接5.1 3 清理毛刺5.74 修剪3.8 4 4……總時間……22.4秒……總時間……19.2秒……總時間……16.4秒3.將操作人員的周期時間相加得到總的周期時間。69第三章 一個流生產例子：操作人員1：周期時間=22.4秒操作人員2：周期時間=19.2秒操作人員3：周期時間=16.4秒Op1 （操作人員1） Op2= （操作人員2） Op3= （操作人員3）CT（周期時間）= 22.4s + 19.2s + 16.4s =58sec總周期時間A B C4. 制作一個適合當前情形的最佳生產操作人員平衡圖表。為了建立一個適和當前情形的最佳生產操作人員平衡圖，（見下頁）需要回顧從所有周期時間工作表內歸納整理的信息，包括所有周期時間和每個操作所需操作人員數量。例子：現在回到那一個需要三個操作工序（A，B，C）的生產流程的例子，其節拍時間為30秒和總周期時間為58.3秒，（對于每一操作的詳細信息參見前面所述內容）。5 .確定理想的操作人員數。當前情形的操作人員平衡表精益生產實施指南70作業員平衡表節拍時間0p.1 0p.2 0p.319.2 16.4E6E7E8E9E10E4E5E1E2E322.451015202530Seconds操作人員數目可以用總的周期時間除以節拍時間。例如，該計算公式如下：例子操作人員（總周期時間）（節拍時間）總的周期時間1.933058( )＝6 創建一個預設情形下的最佳操作人員平衡圖表。均衡分配工作任務。　最后，還需要決定，在新的操作人員數目的情況下，如何進行生產，并建立計劃情形下的最佳操作人員平衡圖表，以實現新的計劃。例子如果你實際只需要配置1.94個操作人員來完成生產，這意味著一個人在這里是不需要的。這個數字同時展示了改進的機71第三章 一個流生產會——消滅生產線上所有的浪費，僅僅保留2名操作人員。（第三個操作人員可以用在精益價值流的的其他環節。）操作人員平衡表——目前情形的和理想的情形0p.1 0p.2 0p.3 0p.1 0p.216.419.2E6E6E7E7E8E8E9E9E10E10E4 E4E5 E5E1 E1E2E2E3 E322.45101520作業平衡表—現狀與理想30 Takt Time如上圖理想情形下的操作人員平衡圖表，一個漸進的精益生產流程可以解決這個問題，即將操作C吸收合并到操作A和B。當然還有其他的解決方法。理想的狀態就是讓每個操作人員都按照節拍時間工作。要點識記：將低頻重復時間內容設定為目標時間計時工作需要員工的參與配合流水線平衡面板可以用來推進改善工作，即通過整合工作任務磁條，使之與低頻重復時間相吻合，而不是與高頻重復時間吻合。在生產工作開展還不是很深入之前，確保工作區能夠重新調整組合，以便與工作任務的預設順序相一致。★★★★精益生產實施指南72第四節 看板下圖：卡片看板樣式為什么使用它？看板（Kanban）系統是為了建立生產制造過程中物料的“拉動”流。內部看板用于規范廠內物流，外部看板則規范供應商與客戶的物流。看板系統的最終目的是達到在必要的時間，按必要的數量和品質生產必要的產品，絕不生產當前不需要的產品的理想狀態。特別注意的是，看板不能代替生產計劃，看板不能制定長期計劃，它的作用是控制計劃的執行。因此生產計劃提供的信息有助于建立一套看板拉動系統，看板拉動系統反過來提高了計劃的執行力。零件外購看板發行數看板代號品名前工程儲位箱容數交貨周期后工程備注儲位使用發行張數供應廠商箱種、收容數交貨或生產周期73第三章 一個流生產誰來做？在精益生產專家的指導下，受過看板培訓的團隊成員。做多長時間？一個由多個工作站組成的生產單元需要數個星期，而一條流水線則需要3至6個月。做什么？所謂看板，就是一張標明了材料及需求信息的卡片。當一部分材料被取走時，前一道工序能夠迅速知道，及時對部件進行生產并補充。看板控制著拉動系統。生產和供應根據看板卡片要求進行安排，需要的時候才進行生產。看板減少庫存。看板分分為三種：提取型看板（withdrawal kanban）顯示需要從庫存超市與上游供應鏈提取的部件數量。生產型看板（production kanban）顯示需要加工補充的產品及數量。信號型看板（signal kanban）顯示物料已到達補充點，需要對某一種材料進行補充。★★★★★★★精益生產實施指南74看板的起源看板在日文中的意思是“卡”，“布告板”或“標志”。看板既指卡片本身，也指卡片上指示的材料信息。怎么做？1.生產線的均衡設計工作完成后，就可以開始著手實施看板管理。看板是標準化及控制工序的最終步驟。遵循以下原則會讓看板系統更加有效：a.下道工序從上道工序提取物品（制品必須100％良品，不良品永遠不往下工程送）。b.上道工序只生產被取走的物品（沒有KANBAN時，不生產，不搬運）。c.上道工序只向下道工序輸送100%的合格品。d.不斷努力平衡不同工序。e.看板卡管理與目視管理相結合。f.看板卡數量與在制品庫存數量吻合。g.不斷嘗試減少循環中看板卡的數量來強制改進。2.提取型看板顯示需要從庫存超市與上游供應鏈提取的零件數量。（通常1個柜零件使用一張看板卡片。）75第三章 一個流生產倉庫： 進行流程架號：產品編號：產品名稱： 后續流程類型箱容量箱型號編號3.生產型看板（production kanban）顯示需要對多個部件進行加工來補充被取走的產品。車間： 流程架號：產品編號：產品名稱：類型4.信號型看板（signal kanban）是一張印刷卡片，它表示顯示物料已到達補充點，需要對某一種材料進行補充。見下圖：材料數量 部件名稱再訂購點貨盤編號 部件編號貨盤編號需使用的機器使用KANBAN的八個步驟：精益生產實施指南761.后工序的搬運工帶著所必需的數量的“提取KANBAN”，走到前工程的零部件放置處。2.取下放置處零部件容器上的“生產指示KANBAN”，將其放入“KANBAN接受箱”中。3.搬運工在取下“生產指示KANBAN”的容器上，換上一張“領取KANBAN”，將物料運到后工程加工處。4.在后工程，作業一開始，就必須把“領取KANBAN”放入“KANBAN回收箱（POST）”中。5.在前工程，經過了一定時間或者生產了一定數量的零部件后，必須將“生產指示KANBAN”從“KANBAN接受箱”中拿出，按照放置的先后順序放入“生產指示板”上。6.前工程按照“生產指示板”上的順序生產。7.在生產的過程中，零部件必須和KANBAN一起移動。8.在本工程零部件加工完成后，將零部件和相應的KANBAN一起放到零部件放置處，以便后工程的搬運工隨時領取。看板數量計算:在確定生產過程中所需看板的數量時，其總量必須含蓋生產過程的前置時間（從開始生產或者原材料采購到生產完工時間）。可以通過下面公式計算所需看板的數量。所需看板的數量=生產前置時間/節拍時間/ 每個看板所含部件的數目＋X每個看板所含零部件的數目也就是能夠在價值流中流通的的最小批量（見批次制造時間節）。X是安全存貨量，抑或是對整個系統的管理置信水平。X可以77第三章 一個流生產用來解釋為什么沒有完全完成客戶訂單的各種原因（如天氣，耽誤的生產時間等）。例：生產前置時間＝5天，也就是總共2300分鐘的工作時間。節拍時間 ＝ 20 分鐘每個看板組件的數量（或最小批量）＝ 5 單元或部件X因子＝ 5看板數量=2300/20/5+5=28看板管理工具管理和控制著整個拉動系統，下面是所有三種看板使用方法的例子。1.通過回收的看板，現場管理人員可以知道他們需要從成品庫存超市和裝運倉庫調出多少零部件運輸給消費者。2.通過生產看板，加工單元的操作人員可以知道他們需要生產多少部件才能填補由現場管理人員托運出成品帶來的成品庫存超市的空缺。3.信號看板處在位于車間和加工單元之間的在制品庫存超市。 通過信號看板，機器操作人員可以知道已經從庫存超市調走的部件的數目。4.通過位于機器生產線上游的信號看板，供貨商可以知道已經從原材料庫存調出的部件的數目。庫存超市：討論離開看板管理工具，庫存超市就變成了貨架――僅僅是精益生產實施指南78供存放貨物的另一個地方。因此，只要我們提及精益庫存超市系統，里面一定使用了看板管理工具。成品庫存超市，用來存放即將被裝運的貨物的庫存超市我們稱之為 “成品庫存超市”。在接到客戶的訂單后，就可以從這種庫存超市裝運發出客戶所需的數目的產品，從而減少貨物的數量。這種取貨，以及隨后的替換貨的管理過程和所有超市的管理類似：即不取走就不替換的系統。在制品庫存超市當連續的生產流程不可能實現時，可嘗試在制品庫存超市系統。用可以保證可能的生產線。當對一機床或者加工單元有多種不同需求時，我們可以使用此庫存超市。豐田公司發現當上游的生產線不能持續運作時，為了協調生產過程，在制品庫存超市就成了最好的解決方法。隨著生產線的改進，對在制品庫存超市的的依賴性也應相應降低。就像緩沖和安全庫存，庫存超市是一種未達到理想狀態的折衷選擇。理想狀態不可能一夜促成，但是必須堅持不懈的向理想狀態努力。重點識記看板管理是整個拉動系統的核心。使用標準容器或者批量表示，每個容器或者批量上面貼上一個卡片。當存貨被用掉的時候，代表它的卡片就如同信號，表示需要更多的此類存貨。這樣只有當真正需要時，所缺的貨物才會得到及時補給， 并且補給的數量也是所需要的。產品的質量在每一生產環節都能得到保證，任一生產程序都不能將任何有缺陷的產品運送到下游生產線。將問題帶到下游★★79第三章 一個流生產生產線會產生混淆，找不到問題的根源――從而拖延問題解決的時間。看板總是與實物同行，從而保證提供及時的信息，并且任何時候都能做到控制的可視化。案列分享：上海大知曾為國內一家知名冰箱廠設計拉動看板系統，現取其部分來展示整個拉動看板系統的運作。改善前：一臺注塑機為三條單元生產線生產A、B兩種配件，三條單元線有各自的組裝計劃，注塑機也有生產計劃，但由于市場的變化，導致組裝計劃經常發生改變，而注塑的生產計劃卻沒有相應的改變，造成了需要的零件沒有生產出來，不需要的零件堆積成山。現場圖片展示如下：★精益生產實施指南80產品名稱節拍時間（秒/件）A 6B 7產品名稱切換時間（分鐘）A 40B 50產品名稱日需求量A 2400B 3800托盤容量均為800件/箱，注塑機每天可用工作時間為760分鐘，注塑機產品的合格率為95%。則：日實際需生產的數量A 為2 4 0 0 / 0 . 9 5 = 2 5 2 6 件， B 為3800/0.95=4000件生產時間:A配件=數量*節拍時間=2526*6/60=253分鐘B配件=數量*節拍時間=4000*7/60=467分鐘可用于切換時間=760-253-467=40分鐘補充周期=切換時間/可用于切換時間=90/40=2.25天生產批量為:A配件=需要生產數量*補充周期=2526*2.25=5684B配件=需要生產數量*補充周期=4000*2.25=9000生產批量其他計算方法:生產批量=消耗速度*補充周期81第三章 一個流生產下圖為理想狀態下的生產計劃:切換生產A40分鐘停產200分鐘生產5684個零件P001568.4分鐘切換生產B50分鐘生產9000個零件P0021050分鐘為了滿足客戶的需要，以及應對意外的發生，需要設立緩沖庫存，根據調查信息知道，運輸時間均為30分鐘，安全時間為180分鐘。最小轉移批量加工時間:A配件=400*6/60=40分鐘B配件=600*7/60=70分鐘緩沖時間=最小批量加工時間+運輸時間+安全時間+切換時間A配件緩沖時間=40+30+180+40=290分鐘B配件緩沖時間=70+30+180+50=330分鐘每分鐘需求節拍時間為:A配件=5.26個/分鐘B配件=8.33個/分鐘則A配件緩沖庫存=緩沖時間*節拍時間=290*5.26=1526個B配件緩沖庫存=緩沖時間*節拍時間=330*8.33=2749個要點:精益生產實施指南82最小庫存量=緩沖庫存量最大庫存量=緩沖庫存量+生產批量在該項目中，托盤容量為800，看板數量如下圖:產品名稱生產批量緩沖數量托盤容量生產開始點最大庫存A 5648 1526 800 8 12B 9000 2649 800 10 15其中，生產開始點表示當下游消耗完8張看板的在制品的時候，注塑機開始生產，生產達到12張看板的在制品時則停止生產.生產開始點=生產批量/托盤容量最大庫存=（生產批量+緩沖庫存量）改善后注塑機作業員根據看板指示來安排生產，當達到最小庫存量是開始批量生產到最高庫存量，這樣更適應了生產計劃的變動，同時在制品數量也得到了控制。83第三章 一個流生產第五節 標準化操作（標準化操作組合表與標準化操作圖）為什么使用它？只有把操作標準化了才能進行改進。標準化是所有改進活動的基礎。誰做？精益團隊與操作人員共同制定標準操作。做多長時間？每道工序從創建、評審到達成一致需要1至4個小時。復雜的工序可能需要花較多的時間。做什么？為每一道制造與組裝工序建立最佳的運作順序，這樣也同時建立了改進的基礎。標準化操作包括一套任務控制程序，確保任務能被持續的執行。操作或工序合理地組合在一起來消除浪費。標準工作是改善（kaizen）活動的主要構成部分，他控制著生產節奏，幫助消除浪費并對現實情況進行改進。精益生產實施指南84標準工作主要采用兩個工具：標準操作組合表與標準操作圖。標準操作組合表：表明一個操作中工人的工作過程。記錄每一個步驟或動作所需要的準確時間。在節拍時間的基礎上展示設計工作順序。演示工人操作、機械操作與移動（或行走時間）之間的時間關系。標準操作圖：顯示操作順序，工序布置及在制工序。顯示操作員在每項工作中的移動。識別需要監視的質量、安全及關鍵次品區域。怎樣做？標準操作組合表標準操作組合表是一個配置人力資源的重要工具，也可用于檢查生產量，考察工人技能，發現并解決問題。該表通過單個工序的不同步驟清楚的顯示工人工作與自動供給的過程，同時提供每個步驟的準確時間。1.將每個工人的任務分解為單元步驟。2.記錄每個單元步驟的時間。3.記錄每次行走的時間。★★★★★★★85第三章 一個流生產4.填寫標準操作組合表：a.列出單元步驟與相關條目b.繪制每個單元步驟及行走5.在工作地點粘貼。樣式見下圖：日期： 10/26/02 每班所需單元人工自動工序工段： JV 節拍時間54 行走# 操作時間操作時間（單元：）人工自動行走 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 801 抓住外軌2 - 12 放置外軌與外中拉多功能焊接機，做2個點8 22 33 將外中拉拉下5 - 14 將外中拉放在部件多功能焊接機里1 - 15 抓住小部件3 - 16 將小部件放置到部件多功能焊接機里，開始焊接12 21 17 在外中拉上進行額外的點（5個點） 10 - 28 將外中拉放置到沖床多功能機里并啟動2 11 1標準工作圖顯示了目前的操作順序。這對工作現場的管理非常有用。1. 在圖上繪制生產單元的布置并標注所有條目。2. 用數字指明工作單元的位置。3. 用箭頭顯示行走路線。4. 在圖上填寫所有數據格。5. 在工作地點粘貼。標準操作圖精益生產實施指南86成功關鍵點 可以使用錄像來記錄現有工序的順序，讓操作員看到自己工作，讓他們注意到浪費及其他問題。記錄現有工序順序也有助于測算每道工序的準確時間。 標準操作組合表與標準操作圖對一個步驟的標準操作與布置進行鎖定。標準操作圖工序抓住外軌 從放置外中拉 至分析號1/5工段日期工長工長助理節拍時間54”周期時間54”標準在制庫存3類型002G修訂標準在制庫存質量檢查質量檢查CP 組裝托盤CP 錨多功能機CP 鉚多功能機+CP 部件多功能機CP 沖床 +多功能機CP 滴+多功能機CP 組裝多功能機2 13 45678成功關鍵點可以使用錄像來記錄現有工序的順序，讓操作員看到自己工作，讓他們注意到浪費及其他問題。記錄現有工序順序也有助于測算每道工序的準確時間。標準操作組合表與標準操作圖對一個步驟的標準操作與布置進行鎖定。它們只有在有一定約束的改善（kaizen）事件中才能被改變。將表與圖在工作區域粘貼。一定要與操作員一起決定最有效的方法，然后就方法達成一致，不然方法很難堅持下去。強制執行在表與圖中記錄的操作標準來減少差異。進行標準化工作并堅持執行會：a.改善安全b.改善質量c.改善效率★★★★★★87第三章 一個流生產第六節 快速換模（減少安裝時間）下表為快速換線的記錄表樣式：快速換模記錄表序號任務時間內部外部為什么使用？目的是為了把由安裝換模所導致的機器停工時間降到最低。快速換模同樣適用于許多其它的精益生產策略。誰做？由機器操作人員和機修（安裝）人員組成的改善小組。需要多長時間？為了保證執行，需要開一個為期3天的改善研討會。一般來講進行快速換模所需要的時間是10分鐘以內，會因為機器的復雜程度，操作人員經驗豐富程度，加工標準和及其具體位置等有所差異。精益生產實施指南88做什么？快速換模的優點在于：允許經濟型較小批量的產品生產。可以制造出更多種類的零部件。減少在制品的庫存量。減少前置時間。最小化機器的停工時間。怎樣做？換模時間是指從換模前加工完最后一個零件起算到換模后加工完第一個合格的零件之間的間隔（不是換模后生產的第一個產品而是第一個合格品）。1. 確定機器的生產標準。2. 將換模過程或安裝過程錄制下來并進行跟蹤。可以利用類似下面的圖表。這樣有助于對目前正在發生的事情進行準確的把握。換模分析圖序號任務時間內部外部3. 分析各個安裝操作并將任務分類。外部操作：在機器正常運轉時完成的操作任務，稱之為外部操作。內部操作：在機器停工時完成的工作任務，稱之為內部操★★★★★89第三章 一個流生產作。4. 所有的外部操作都不包括在換模操作內。5. 確定并創建針對外部操作的主要操作內容及時間列表。6. 確定和創建針對內部操作的提前操作內容及時間列表。7. 貫徹實施基本的車間組織和標準化。（5S，參見更多的5S信息）。8. 減少多余的內部安裝的次數。9. 減少外部安裝次數。10. 用標準化操作實現標準化。11. 努力貫徹實施這些標準。12. 繼續進行改進。改進換模的7種工具1. 5S貫徹換模的始終。2. 盡量將內部換模任務轉變成外部換模任務。3. 螺栓是最棘手的問題。4. 如果必須用雙手操作，一定確保雙腳站穩。5. 不要依賴專門的細微的調整技巧。6. 標準就是標準：絕對不容自作主張隨意改變。7. 將所有的換模操作標準化，不管是內部操作還是外部操作。精益生產實施指南90改進換模的7種工具1.5S貫徹換模的始終。2.盡量將內部換模任務轉變成外部換模任務。3.螺栓是最棘手的問題。4.如果必須用雙手操作，一定確保雙腳站穩。5.不要依賴專門的細微的調整技巧。6.標準就是標準：絕對不容自作主張隨意改變。7.將所有的換模操作標準化，不管是內部操作還是外部操作。要點識記：當機器運轉的時，就提前準備和傳送工具和設備，這樣能夠有效的減少安裝時間。將內部操作時間排除在停工期之外，能夠減少至少50%或更多的換模時間。如果條件允許，在工具上標上不同顏色以便于進行迅速識別。確保安裝所需的所有東西都井井有條，伸手即來。組織好，盡量減少走動時間，確保手臂運動井然有序。盡量降低螺栓的使用頻率盡可能的使用沖模，夾具和工作夾具。計算出換模的總時間，從最后一件成品到第一件合格成品。將所有事情標準化，并嚴格按照標準執行。如果實際情況允許，采用快速分離法。采用預加工方法。★★★★★★★★★★★91第三章 一個流生產案例分享：上海大知公司07年輔導一家制造型企業進行快速換線項目，見下圖：序號分項目具本內容開始日期完成日期責任人支持人使用表格備注1 計劃確定推行計劃確定6月15日6月20日邱軍各車間主任推進計劃表2 宣傳趨勢成立換線小組并分工（由各車間工藝負責人，電器負責人，壓機負責人等組成）6月15日6月20日邱軍各車間主任快速換線培訓（針對項目小組） 6月20日6月25日郭運鴻各車間主任3 記錄現狀記錄目前換線流程（祥細步驟\時間\工具\設入人力）6月20日7月20日各車間項目組成員各車間管理人員現狀記錄表4 設定改善目標分析現狀及問題點7月1日7月15日各車間項目組成員各車間管理人員區分內外部時間7月1日7月20日各車間項目組成員各車間管理人員壓縮內部時間（流程并行\刪除\簡化\重排\優化）7月1日7月20日各車間項目組成員各車間管理人員設備優化7月1日8月30日各車間項目組成員各車間管理人員工具優化7月1日8月30日各車間項目組成員各車間管理人員工藝參數湊極建立7月15日9月30日各車間項目組成員各車間管理人員參數記錄表調試過程標準化程序建立7月20日9月30日各車間項目組成員各車間管理人員5 標準化確定標準化換線流程（換規格、換料、換■）7月15日7月20日各車間主任各車間管理人員換線總結（每次換線后需對此做總結，列出問題點并制定改善措施）7月9日9月30日各車間主任各車間管理人員6激勵及考核制度制定換線考核制度8月1日8月20日陳賢偉、吳海雄郭運鴻、邱軍制定換線激勵制度8月1日8月20日陳賢偉、吳海雄郭運鴻、邱軍生產車間快速換線推進計劃精益生產實施指南92試點線：換線過程觀察記錄表序號內容詳細步驟開始日期結束時間人員工具問題點1 卸舊料搞衛生1.打完料后停機，將各料斗剩料清出吹干凈壓機10:10 10:40 2 氣槍2.將剩料送回原料車間泥料倉10:30 12:00 2 鐵鏟、斗車3.清潔打磨機10:10 11:00 3 氣槍、板手2 試料、布料車改程序1.上試料11:00 12:00 22.賽科公司技術員更改布料車程度11:00 14:30 1 手提電腦3.試磚14:30 14:40 23 清潔壓機，搬開出磚平臺1.試完磚后再清潔壓機14:40 15:00 2 氣槍2.搬開壓機出磚平臺，準備更換模具。15:00 15:05 3 6噸大叉車4 拆卸模具總成1.拆模具總成15:00 15:30 4 專用拆模具工具（機電車間提供）2.把舊模具清潔后拉回模具倉15:30 15:40 1 氣槍、大叉車5 清洗SPE1.用砂紙，汽油清洗SPE 15:30 15:45 3 砂紙、碎布、汽油、清潔防銹2.檢查油缸，編碼器是否正常15:30 15:40 36 安裝模具總成1.安裝新模具15:45 16:30 4 專用拆模具工具（機電車間提供）2.調整下模深度16:30 16:40 13.安裝出磚“T”字板16:40 16:50 5 板手、六角匙、鐵管7 出磚平臺恢復原位、調水平1.把平臺叉回原位17:00 18:00 3 水平尺、鐵管、板手、大叉車2.調整出磚平臺水平，安裝翻磚架滑板15:00 17:00 2至6 板手、六角匙8 拆卸料斗1.拆卸料斗16:00 17:00 2 板手、六角匙2.拆卸、更換、安裝落料管16:00 17:00 2 板手、六角匙9 安裝料斗1.安裝基料斗17:00 17:20 2至4 板手、六角匙2.安裝混料器17:20 18:00 2至3 板手、六角匙10 安裝B斗與氣動刮板1.安裝氣動刮板，調整刮板高度。18:50 19:50 3 板手、六角匙2.安裝B斗，調整B斗高度19:50 20:30 3 板手、六角匙3.安裝、更換氣動刮板、B斗氣管20:30 21:30 4 板手、六角匙11 調試1.調試B斗缺料起坑，反復更換，調B斗多次。21:30 23:00 4 板手、六角匙2.混料器故障調試0:30 2:50:00 4 板手、六角匙3.布料車電氣故障調試23:50 0:30 1 板手、六角匙4.氣動刮板故障調試23:10 23:50 3 板手、六角匙5.調試分層，調節壓機參數1:40:00 2:50:00 2 板手、六角匙6.調試崩面2:50 3:30 3 板手、六角匙、介紙刀7.拋光更換皮帶11:00 14:00 3 板手、六角匙窯爐調試變形，陰陽色。11:00 14:50 3 板手、六角匙93第三章 一個流生產實施一個月后效果：快速換模：各車間提交的轉換時間對比車間轉換日期轉換類型標準時間實際時間節約時間備注二車間7月10號轉規格、反打轉正打720 630 90扣除中途停煤氣時間一車間7月21號轉規格（800X600） 360 310 50上次同類時間為358三車間7月26號轉料（換模具）180 170 10四車間7月23號轉料（格柵） 180 50 130精益生產實施指南94十六畫間拆裝模具流程分析內容作業步驟開始時間結束時間投入人力問題點改善后約可節約拆舊模1.千折頂將模具頂起，推入滑排9:23 9:25 22.將模具拉出至模具車上9:25 9:26 33.用吊車將模具吊起，用氣管清潔模具、壓機平臺9:26 9:36 3 建議換線結束◆清潔4.將模具拉至路邊9:36 9:38 3 ◆空越輸送帶，建議增加◆引機清潔新模具1.用砂紙擦試壓機平臺、滑排9:36 9:45 12.拉新模至吊車下，清潔新模具9:38 9:41 5 外部時間提前作3.用吊車將新模具吊起9:41 9:43 34.用氣管清潔新模具9:43 9:45 1 外部時間提前作5.用砂紙、鐵鏟清潔模具底9:45 9:50 4 外部時間提前作安裝新模具1.用吊車吊運模具至壓機旁，再用氣管清潔后，將模具3/4推入壓機平臺9:50 9:53 42.解繩索，將模具推入，用杠桿調整校正模具位置9:53 9:57 43.千折頂頂起模具，抽出滑排9:57 9:58 44.用鐵杠調整模具位置9:55 10:00 15.調整模具螺絲10:00 10:08 36.清理壓機旁衛生10:00 10:12 2 外部時間提前作7.將模具車、滑排從壓機帝用吊車吊開10:06 10:08 2接線路1.接模具線路10:15 10:26 1 耗時較長，是否可以分工2.安裝控制下摸升降的接近開關10:14 11:10 1 耗時較長，是否可以改善3.調整粉箱位置10:20 10:40 210:26 1人用氣管吹料車，污◆◆點調整出磚平臺1.放下出磚平臺，拆出磚平臺輥棒，清理花網10:30 10:45 2 出磚平臺是否可以改進2.安裝好出磚平臺，并將其翻起鎖好10:48 10:55 3 ◆附◆絲數目過多3.清理花網10:57 11:02 1 是否可以備用一套4.用掃把清潔壓機平臺后的積灰10:57 11:07 15.清潔料車框架11:03 11:07 1 是否可以備用一套6.調整料車11:10 11:13 27.接壓機側旁控制線路11:14 11:16 2安裝模芯1.將出磚平臺上拆下的輥棒用手推叉車拖走11:07 11:17造成接線路換芯的人等待此◆叉車，◆◆可走◆旁邊2.將模芯搬上手推叉車，拉至壓機旁11:17 11:20 3一塊一塊◆上叉車，是否可以直接用叉車叉走5分鐘2分鐘10分鐘3分鐘8分鐘10分鐘10分鐘8分鐘95第三章 一個流生產第七節 防錯為什么使用？為產品或者生產線設計差錯防護裝置，或者是一種信賴性高又經濟的道具或方法，在異常發生時，能夠使生產線或機械自動停止，以期達到零缺陷。使主要包含：防止作業員錯誤的系統可發現作業員錯誤，並予以警告的系統。發生物品不良時，能予以檢查并停止加工的系統。由誰做？由經驗豐富的改善團隊完成。（需要專業培訓，以及改善經驗）★★★精益生產實施指南96需要多長時間？簡單的單一工作站：2到4周。復合工作站生產單元：6個月整條生產線：數年做什么？及時糾正可能產生差錯的生產程序。幫助有知識的工人得到持久的進步提高。降低發生操作失誤的可能性。怎么做？錯誤預防的目的是為了讓工廠達到“第五等級”的水平。 通過下面的表格，可以知道工廠現在所處的級別：工廠質量保證等級等級效果質量檢驗零缺陷對策1銷售次品的工廠許多次品招來很多客戶投訴判斷性質量檢驗關閉工廠2不銷售次品的工廠許多次品但沒有客戶投訴無質量檢驗環節需要更多的檢驗人員3正在嘗試降低次品的工廠在第一次生產流水作業時，存在次品，但在以后不會再有信息反饋質量檢驗（統計過程控制）推進工程型改進97第三章 一個流生產4不將次品帶到下游的工廠一旦次品生產出來，不將其傳送到下一個生產程序通過不斷的自我檢驗，操作人員進行獨立的質量檢驗培訓操作人員進行識別，并剔除次品5無次品產生的工廠當一程序產生差錯，停止生產次品該程序不允許產生差錯，所以不需要質量檢驗防錯的五層次1.換位思考2.分析問題3.標準化生產4.危險情形5.防錯裝置1.換位思考差錯是可以通過預防避免的！ 當查找產生次品的根源時，不要僅僅針對次品本身，而要在問題的根源處找到可以阻止差錯產生的方法。每位工作人員都必須明白他們在執行一套新的規則。僅僅通過質量檢驗永遠不可能實現零缺陷。尋找產生缺陷的根源（根本原因），而不僅僅檢查出次品。 只有在根源處把導致缺陷產生的根本原因消滅掉才有可能實現零缺陷。導致缺陷產生的根本原因存在于生產程序中，而不在于人。2.分析問題為了更好的分析導致缺陷產生的原因，必須對缺陷進行進精益生產實施指南98一步深入辨別和描述，包括此缺陷在一定時間內發生的頻率。其次，必須清楚地知道導致缺陷產生的根源的確切位置。 下面是在這種分析中經常會用到的表格：防錯分析表零部件缺陷返工/廢料問題根源時間間隔產品名稱屬于哪類缺陷返工的結果/廢料如何利用導致缺陷產生的位置生產和發現缺陷的時間間隔過程質量缺陷統計表：（溫州** 汽車配件廠）溫州** 汽車配件廠過程巡檢記錄表溫州** 汽車配件廠過程巡檢記錄表日期產品名稱工序不良類型不良數量原因分析處理情況確認人缺陷不同于誤差缺陷是結果，誤差是導致缺陷產生的原因，區別見下圖：缺陷 VS. 誤差缺陷的特點：零部件或產品一定不符合一定規格零部件或產品不能合乎客戶（內部的或外部的）的要求。誤差的特點：有一些操作在某個預計的生產程序上發生誤差所有的次品都是由誤差引起的，但不是所有的誤差都會導致次品的產生。★★★★99第三章 一個流生產3.標準化生產將目前的標準化操作進行細化，一切與該標準相關，可能產生的誤差也要進行細化，PDCA循環實行標準化。如果仍然存在誤差，就應該在根源處查找導致誤差產生的原因，找到解決問題的方法。運用防錯消除問題的根源（pokayoke）。4.危險情形鑒別出各種危險情形，這里的危險情形指在生產過程中經常容易導致發生誤差的情形。危險情形是可能導致誤差產生的根本原因。在任何操作過程中，人是根本。然而，是人就會出差錯，所以才會導致次品的產生。不管花多大力氣以求避免錯誤，誤差都會產生。同時我們承認誤差是不可避免的，但是我們還是需要找人的原因，因為錯誤是人犯的。我們將注意力聚焦在人上，而不是指生產環境方面所導致的誤差。危險情形調節裝置工裝/工裝換刀規格不合格/ 不符合規格要求很多零部件/零部件混亂多次工序生產標準缺乏對稱不對稱快速重復大量環境因素不良照明異物人可以預防避免任何形式的誤差。 誤差是可以避免的，人是精益生產實施指南100解決問題的關鍵，而不是導致誤差產生的原因。按照這一原則推行改善，誤差產生的機會就會降低。所以檢查生產工序，而不是檢查人。5.錯誤預防裝置為了確保錯誤預防裝置發揮作用，我們將對這些裝置的控制分為三個等級：等級1：在誤差發生前，在根源處將其消滅。等級2：在由誤差導致的次品生產出之前，及時診斷出誤差。等級3：一旦生產出次品，立即檢查，找到誤差發生的地方，不要讓誤差繼續到下一步操作。在決定使用何種錯誤預防裝置時，需要確定其可能存在的且與你的實際最為符合的等級。 很明顯，等級1 是最佳的選擇，但也有可能不是最合適的選擇甚至可能導致高成本低效能。下列標準可供參考：是否是低成本高效能？是否簡單且易操作？是否專注于目前亟待解決的問題？是否由多功能小組負責開發？錯誤預防裝置大致可分為三類：1.顯示裝置：利用可視或者聲音報警器，如果出現誤差，報警器可以及時提醒工作人員。2.夾具裝置：利用各種夾具，預防避免使用錯誤的零部件或★★★★101第三章 一個流生產者將正確的零部件裝在錯誤的位置。可以使用接近開關和行程開關自動控制，制止機器的操作運行。3.自動裝置：這些裝置可以自動檢測到誤差，并停止機器運行或者阻止繼續循環生產或者零部件的生產。下面是一些需要注意的特殊裝置：不允許存在錯誤零部件的夾具或者避免零部件錯誤排列的夾具。機器的某一零部件丟失或者錯位，（如：接近開關，電子眼，光幕等），就阻止機器的發動的檢測裝置。上一道工序還沒有按照相應順序，徹底完成，就會阻止下一道工序進行的檢測裝置。（例如：定時器，邏輯程序控制器，行程開關，力矩控制裝置）。自動調整零部件或者零部件的位置的裝置，這樣就不需要人工進行替換或者調整，因為人工替換或者調整常常會出差錯。（如：錐形定位銷，零部件助推機，定位緊固夾）。通過檢查上一工序，確定該工序已經按程序，徹底完成后，然后允許零部件繼續進入下一道工序的裝置。（如：固定在檢測裝置上的電力鉗，采用燈光指示的各工序之間的自動檢查站，檢查用接近開關或者行程開關）。要點識記：錯誤預防的目標是實現零缺陷。不將次品輸送到下游工序。通過減少返工的次數，尤其重要的是，減少售后維修的次★★★★★★★★精益生產實施指南102數，可以節省大量成本，鞏固已有的忠實客戶基礎，同時發展新客戶。為了更加有效的投入到錯誤預防工作中去，所有的經營管理者都必須深刻理解錯誤預防原則，并且深信，一切誤差都是可以預防避免的。通過錯誤預防，降低了周期時間，同時預防了由等待，運送，檢驗，當然還有次品等引起的浪費。通過檢查生產流程查找錯誤的根本原因，而不是檢查人。設計有防錯裝置的機器（不論人工還是機械的）能保證最終產品沒有次品。（為了幫助預防次品的生產，項目組成員可以參加零部件生產工序和裝配操作的設計和改進工作）。防錯裝置保證了半成品的裝配和成品裝配方法的統一性。如果我們按照預防誤差，避免次品產生的要求設計或者改造機器，產生零件間變差的機率就會變的很小。案例分享：筆者曾輔導一家企業對鉆床進行防錯改善，該鉆床加工產品需鉆5個孔，但經常產生多鉆或漏鉆，客戶對此已經有了多次的抱怨。★★★★★103第三章 一個流生產經考慮，我們在鉆床上裝了兩個限位開關，一個裝于鉆孔機上，用以計算鉆孔數量，一個裝于工作平臺上用以探測工作物件是否存在，如數量不對或者位置不對取出時，蜂鳴器自動發出警報聲。改進后如下圖：改善后杜絕了以前多鉆孔或少鉆的情況發生。依據同樣的原理，我們也可以對鉆床所鉆孔的深度來進行防錯管理。下一個為壓鑄的防錯改進，該工藝需要將多種元件放在模具內進行生產，但是在生產過程中往往會漏放些元件，造成客戶抱怨甚至索賠。為此我們在設備上增加了一個感測器，當元件不全而按啟動生產開關時，會有警報聲，并且壓鑄機不能啟動。改進精益生產實施指南104后圖片如下：經改進后，杜絕了元件漏裝情況的發生，客戶也沒有了該方面的投訴。105第三章 一個流生產第八節 易耗工具管理（看板管理工具應用于易耗工具）市場地址 號碼 生產線側端地址工具代碼 路徑工具描述 碼頭注釋 數量 序列號為什么使用？目的是為了介紹并使用一個條理清晰，結構嚴謹的針對易耗工具的管理系統，該系統具有較強的前瞻性。由誰做？由操作人員和維護人員組成的項目組，項目由運營經理和生產經理負責發起和推動。需要多長時間？起初階段需要6到8周。隨著在全廠范圍內實施，時間順延。精益生產實施指南106做什么？* 計算易耗工具最低可降低的限度。* 降低因工具磨損或者故障引起的缺陷。* 降低因工具故障引起的意外停工期。* 降低工具存貨。* 通過信息共享，（工具壽命，歷史等等）供貨商一方從技術方面進行工具改進。怎么做？易耗工具管理可以劃分為五步：1.制定策略2.提前更換工具3.管理舊工具4.必要時再申請新工具5.配送及安排新工具派送及安排新工具申請新工具管理舊工具提前更換工具制定策略下面是對每一具體步驟地詳細闡釋：1. 制定策略a.選擇欲進行壽命管理機器（鏜桿， OD 打磨機，切槽工具等）。b. 在該工具可能磨損或者出現故障的部位標上數字記號，（必須同在原材料上做標記一樣）。107第三章 一個流生產c. 一旦記號標注完畢，一定要以其為基準。d. 當達到基準號后，更換既定的工具。e.對既定機器的所有工具重復上述操作。f.全廠范圍內，對所有機器重復上述操作。g. 選擇一個有長期生產任務的生產單元，如果可能的話，將其作為運用此系的首批生產單元。2.提前更換工具a. 在易腐工具使用壽命到期之前，必須提前將其更換，否則會導致次品的產生，機器運轉異常甚至不得不停工。b. 如果條件允許，策略中應該包括機器監控系統，它能計算循環數并知道何時該進行工具替換。c.有可能的話，可以利用可視控制系統來預測工具的替換時間。d.可視控制系統如果不能實現，根據機器的控制系統，操作人員必須要有可供參考的文字記錄，告訴他們更換工具的時間。3 .管理舊工具a.管理舊工具，舊的工具可能被廢棄、維修、回收到生產廠家等。b.如果工具已經不能繼續使用，應該按照規定的步驟對其進行管理。c.無論舊工具是被送去維修后重新使用，還是進行回收，重返生產廠家，這些舊的工具都應該在指定的地點存放。4 .申請新工具a.操作人員可以按照工廠的可用程序重新訂購新的工具。當舊的工具已經拋棄，就可以用一張申請卡進行申請。（參看示精益生產實施指南108例）。b.使用基于卡的補給系統時，，操作人員將申請卡放置在指定的位置，申請新工具（參看示例）。申請卡被送到倉庫或是重新加工的地方，然后從該處得到新工具。工具替換完成后，將申請卡放回指定的地點。c.一定確保提前完成此工作，及時至關重要。當工具仍在使用的時候就需要進行申請。然后，當需要對工具進行替換的時候，新工具早已經各就各位。5 .配送及安排新工具a.一旦新工具配送完畢，就要馬上對其進行分配。b.操作人員必須按照定期活動表上的步驟一步一步的進行。申請卡樣本工具代碼： 工具用途：工作順序號碼： 預定數量：會計代碼： 工頭代碼：申請者： 申請日期：批準人： 批準日期：配送人： 配送日期：補給卡樣本市場地址 號碼 生產線側端地址工具代碼 路徑工具描述 碼頭注釋 數量 序列號109第三章 一個流生產要點識記在開始階段，讓最有經驗的機械師實施第一次工具使用壽命的管理。在基準數之前或剛到基準點時更換工具，并將其制度化。為全廠范圍內，對所有的機器的所有的工具重復以上操作。試驗，將基準數小幅度提高以便發揮每個工具的最大使用價值。案例分享：上海大知公司于2006年輔導一家制造型企業進行TPM項目，在該項目中為了提高設備的可用率同時降低設備維修成本特對易耗工具進行了管理。該企業共有設備1000多臺，總價值在3個億左右，設備基本上為80年代后期至90年代初期的設備，部分為臺灣生產，部分為中國大陸生產，最近5年每年的設備維修成本在270萬左右（不包含人工成本），設備可用率僅為30%。此項目主要內容如下：1.設立零配件倉庫，對配件進行編號。2.對設備維修進行記錄（記錄更換的配件）。3.需更換的配件必須用壞的到配件倉庫換并核對使用壽命是否達到。4.所有配件采購，入庫，使用，回收進入ERP系統。5.對數據資料進行分析，對設備及易耗的工具進行標準化管理。★★★★精益生產實施指南1106.將設備可用率及維修成本納入生產經理及設備經理、維修人員、作業人員的績效考核中。實施效果：1.設備可用率大幅提升，設備可用率提升到85%。2.設備維修成本2007年降到25萬。3.設備保養及維護標準化，使用壽命增加，故障率降低。4.設備維修人員從日常工作中解脫出來從事更多的改善工作。111第三章 一個流生產第九節 全面生產維護為什么使用它？以提高企業的素質為目標，追求生產系統效率的極限（綜合效率最大化），、延長生產系統的生命周期，預防“災害損耗、不良損耗、故障損耗”等一切損耗，在現場落實具體措施。建立對設備整個壽命周期的生產維護涉及所有部門的活動全員參與小組自主活動設備綜合效率最高誰做？由生產工程師、維護工人、生產線領班及操作員所組成的項精益生產實施指南112目團隊。做多長時間？在一臺機器實施一次全面生產維護（TPM）過程大約需要2個小時。如果在全廠實施需要1至2年。做什么？全面生產維護確保生產過程中的每臺機器都能夠完成任務，實現不間斷生產。全面生產維護的三個目標將每個設備的效率最大化（總體操作效率）。提供一個針對設備生命周期的全面維護系統。涉及以生產部門為首的開發、經營、管理等一切部門；實現“零故障、零缺陷、零不良”★★★怎樣做？全面生產維護建立在生產維護的基礎上添加了維護預防與常規預防性維護活動的可維護性改進。全面生產維護獨特之處在于它使用自主維護（或操作員維護）及小組活動來完成該目標。生產及預防維護與全面生產維護的關系113第三章 一個流生產全面生產維護生產維護預防維護經濟效益（收益性預防維護“Profitable preventivemaintenance”）○ ○ ○全面系統（維護預防 +預防性維護 +可維護性改進）○ ○操作員自主維護（小組活動）○全面生產維護改進活動尋求消除“6大損耗”，降低生命周期成本。“6大損耗”包括：故障/停機損失（Equipment Failure / Breakdown Losses）故障停機/損失是指故障停機造成時間損失和由于生產缺陷產品導致數量損失。因偶發故障造成的突然的、顯著的設備故障通常是明顯的并易于糾正；而頻繁的、或慢性的微小故障則經常被忽略或遺漏。由于偶發性故障在整個損失中占較大比例，所以許多企業都投入了大量時間和精力尋找避免此故障要徹底消除這些偶發性故障是很困難的。所以，必須進行提高設備可靠度的研究。要使設備效率最大化，必須使故障減小到零。因此，首先需要改變傳統故障維修中認為故障是不可避免的觀點。換裝和調試損失（Setup and Adjustment）因換裝和調試而導致停機和產生廢品所造成的損失（Losses）一般發生在當一個產品的生產完成后，因生產另一種產品進行換裝和調試的時候。為了達到單一時間內的換裝（少于10★★精益生產實施指南114分鐘），可以通過明確區分內換裝時間（在機器停機后才能完成操作）和外換裝時間（在機器運轉時可以完成操作），以及減少內換裝時間來減少整個換裝時間損失。空閑和暫停損失（Idling and Minor Stoppage Losses）空閑和暫停損失是指由于誤操作而停頓，或機器發生短暫停頓而產生這種損失。例如，有些工件阻塞了滑槽頂端，導致了設備空閑；因生產了有缺陷產品，傳感器報警而關閉了設備。很明顯，這種停頓有別于故障停工，因為除去阻塞的工件和重新啟動設備即可恢復生產。減速損失（Reduced Speed Losses）減速損失是指設計速度與實際速度的差別。速度損失對設備效率的發揮產生了較大障礙，應當仔細研究，以消除設計速度和實際速度二者之間的差別。設備實際速度低于設計速度或理想速度的原因是多種多樣的，如機械問題和質量缺陷，歷史問題或者設備超負荷等。通常，通過揭示潛在的設備缺陷，謹慎地提高操作者的速度有助于問題的解決。質量缺陷和返工（Quality Defects and Rework）質量損失是指由于設備故障引起的生產過程中的質量缺陷和返工。通常，偶然性缺陷很容易通過重調設備至正常狀態來消除，這些缺陷包括缺陷數的突然增加或其它明顯的現象。而慢性缺陷的原因難于發現，常被遺漏或忽略，需要返工的缺陷發也屬于慢性損失。開工損失（Startup Losses）開工損失是在生產的初期階段（從設備啟動到穩定生產）產生的損失。這些損失的數量因工序狀態的穩定性，設備、夾具★★★★115第三章 一個流生產和模具的維護水平，操作技能的熟練程度等的不同而異。這項損失較大，而且是潛在的。在實際生產中，通常會不加鑒別地認為產生開工損失是不可避免的，因此很少加以消除。全面生產維護活動旨在完全消除這些損耗，把全部設備恢復至理想狀態并持續地保持該水平。全面生產維護的五項活動1.系統化改善設備的每個零件項目團隊選擇某道工序及某個與6大損耗相關的改進重點。每個團隊關注一個損耗，實施改進，與其他團隊分享成果。團隊們對“慢性”設備問題進行一次全面的物理分析（“PM分析”）。通過PM分析，團隊發現導致問題的源頭并逐一消除。PM分析案例：時間開動率-88％ 性能開動率-70％ 合格品率-90％停機空轉與短暫停機返修及廢品電涌與震蕩工具損壞過度振動誤循環工具卡住過燒夾具松工具錯位空氣壓力不足冷卻液漏掉中間小故障工具卡住冷卻不良振動工件松動程序設置錯誤OEE55％更換損壞工具再編程進給速度設置錯誤第一件返修（設備預熱）圖4 利用魚骨分析方法分析影響OEE的設備損失圖（Fish-bone analysis on OEE）設置與調整速度降低初始化損失精益生產實施指南1162.為操作工建立一個自主維護項目改變操作工對設備的看法是實施自主維護的首要目標。教他們如何仔細清理設備并承擔責任。自主維護專注于維護最佳狀態從而避免因故障、減速及質量缺陷引起的損耗。這些異常情況通常被說成：潤滑不夠。污垢或污染引起的過度磨損。螺栓松動或脫落等。3.在維護部門建立有計劃安排的維護系統當操作員與維護人員之間的工作被明確定義并被強制執行時，有計劃的維護是最有效的。4.通過技術培訓來增強操作與維護技能對高效的自主維護及維護部門的預防性與校正性維護來說，這一步是基礎。培訓應該覆蓋各類設備的通用部件。最理想的情況是在培訓開始前操作員已經涉及日常檢查與清理并加入了設備改進活動小組。5.為維護預防及免維護設計成立早期設備管理項目這樣做的目的是使公司朝著免維護設計這個理想而努力。早期設備管理項目包括設計、測試、及反饋系統，貫穿了設備的整個生命周期。★★★117第三章 一個流生產自主維護步驟：Core-Skill(保全Infra）學習Skill-生活化習慣化0Step1Step 2Step 3Step 4Step 5Step 6Step 7Step5S 初期清掃發生源困難部位對策清掃·點檢·注油基準制訂綜合檢查自主點檢品質保證徹底自主管理全面生產維護：目標結果 期望的方法五項活動建立自制維護建立計劃維護項目實施設備操作與維護培訓將設備維護至最佳狀態建立早期設備管理項目消除“6 大”損耗改善設備設備故障裝置與調整閑置與短暫停機減速過程缺陷減產} = 0最大化總體設備效率（建立并維持設備與人員的最佳關系）　成功關鍵點為了充分體現全面生產維護的潛力，每位工作人員都必須改變對設備的看法。改變過去那種作業員只管操作，維修員只管維修的意識。只有所有工作人員都明白他們自己有能力消除損耗。全面生產維護項目才會成功。全面生產維護改變了人們對設備的看法，它涉及所有的人★★精益生產實施指南118– 從領導到操作工 – 為了實現并維持最佳設備與操作狀態。設備操作與維護最終還要靠人來執行。當工人明白他們在生產中的真正角色后，他們可以開始通過恢復設備并將它維護在最好的狀態來消除浪費及損耗。全面生產維護需要整個工廠的努力。領導必須建立明確的全面生產維護政策及目標，領導真正支持并鼓勵所有人去發展該方面的技能。維護人員扎實的技術培訓是全面生產維護開發的本質。維護識別也屬于5S項目成果。案例分享：上海大知于2008年輔導一家制造型企業實施TPM項目：推進如下：> 建立設備自主檢查標準開始實施（圖片.標準.周期等）;> 對生產現場設備進行檢查，發現并找出存在的問題點，針對存在的問題點制定相應的 限期整改計劃；> 利用已確定的設備點檢表，通過圖片的形式將需要維護的部位明確標識出來，使得設備點檢更加直觀和明了；> 完善設備維修和跟蹤制度。根據已確立設備維修單的格式，要求車間進行填報，使得設備維修記錄更具有可追溯性；> 對現存的主要污染源進行了統計和分析，并針對部分可治理的污染源（如電機漏油等）制定了相應的整改治理計劃；> 對車間的設備配件儲備情況進行了整理，并要求車間確定各種備件的安全庫存量，完善備件領用和現場管理制度，加強控制。★★★119第三章 一個流生產實施計劃：1車間TPM推進序號分項目具體內容開始日期 完成日期責任人支持人 使用表格備注12記錄、拍攝、草擬推行計劃方案宣傳造勢記錄項目開始前的狀況6月15日 6月25日邱軍劉東升方案及計劃確定全體培訓6月15日 6月20日6月20日 7月20日郭運鴻郭運鴻3 設備點標標準設備清掃/潤滑/堅固/綜合檢查標準制定6月20日 7月10日精益小組 設備4 設備維修單設備維修單新格式確定6月20日 7月15日精益小組 設備設備維修單使用流程6月20日 7月20日精益小組 設備5 期初清掃現場設備現狀檢查并針對問題點進行拍照6月10日 7月20日精益小組 設備改善建議及措施制定車間按改善要求進行日常改善6月10日 7月20日6月10日 7月20日精益小組 設備精益小組及設備管理人員定期檢查6月10日 7月20日精益小組 設備6 設備復原車間對現行存在缺陷問題設備進行統計6月20日 7月1日精益小組 設備制定改善計劃并實施（包括配件更換，維修，上漆銹等）6月25日 8月10日精益小組 設備7 管理制度將設備點檢納入5S員工績效考核指標體系中7月20日 8月20日精益小組 設備設備故障維護及處理流程7月20日 8月20日精益小組 設備完善設備考核指標7月20日 8月20日精益小組 設備備件管理制度制定7月20日 8月20日精益小組 設備計劃維護模式確定7月20日 8月20日精益小組 設備8 每同一次定期檢查檢查及拍照6月份開始精益小組 設備報告發出6月份開始精益小組 設備9每周一次召開回顧會議追蹤上次問題回顧執行結果6月份開始精益小組 設備確定進一步改善方案6月份開始精益小組 設備制表人： 市場： ◆◆：精益生產實施指南120設備點檢：設備點檢表設 備：施 釉線 責任人：項目部位方法工具頻次、時間標準清掃清掃掃把下班前一小時無明顯積塵清掃雞臂掃下班前一小時無明顯積塵清掃雞臂掃下班前一小時無明顯積塵用水清洗軟水管轉規格停線時搞無明顯積塵清掃清掃、吸塵雞臂掃、吸塵器轉規格停線時搞無明顯積塵傳動風機動電機 電柜箱體 機架及上蓋 平板花機整機 地面121第三章 一個流生產潤滑檢測(暫時沒有有效辦法)漏斗一個月一次，每個月第一周內到油位線，無油溢出噴上去油壺一個月一次，每個月第一周內無缺油、濕潤將46＃機油淋上去塑料勺子一個月一次，每個月第一周內無缺油、濕潤、無油溢出油槽打進去黃油槍星期一無缺油、濕潤張緊調整電機座或張緊輪活動扳手、呆扳手、六角匙一個月一次，每個月第一周內無跳鏈、無缺油、無明顯的磨損張緊看聽摸活動扳手、呆扳手、六角匙一個月一次，每個月第一周內無缺油、無松動、無明顯的磨損電機變速箱 傳動鏈 傳動齒 平板花機導向桿 傳動鏈 傳動帶精益生產實施指南122例行檢查看聽摸活動扳手、呆扳手、六角匙每個星期一次，星期二無缺油、無松動、無明顯的磨損看聽摸活動扳手、呆扳手、六角匙每個星期一次，星期二無缺油、無松動、無明顯的磨損實施效果：設備故障率0246810121416185月6月7月1車間2車間3車間4車間傳動軸承 皮帶輪