在給企業做績效管理咨詢時，困擾著企業的績效雙刃劍的理論不時被提起。企業一直在詢問一個問題：“績效到底如何才能起到真正的效果？”；我會反問一句：“什么是我們認為的真正的效果？”。一般情況下詢問者都會一愣，是呀，到底什么是自己希望的真正的效果呢？

       企業為什么做績效管理？企業往往會說：員工積極性不高，干多干少一個樣，不在乎工資多，關鍵在于讓多干的人多得。企業說得理直氣壯，也期望著能夠真得通過績效的導入，改變企業存在著的種種的“出工不出力，相互攀比，人越多效率越多等問題”。

      而企業真正開始導入的時候，往往我們經常有兩個問題么有處理好，使企業的績效無法激勵我們的員工。

        一是在導入績效管理時，為了績效而績效。不是將績效放在整個管理系統中來發揮它的作用，而是期望只要一導入績效，企業“績效”員工“績效”就應該上來了。績效管理的基礎是員工知道自己做什么，也就是他的崗位職責；知道自己的工作怎么做，也就是他工作的流程；同時員工知道工作要做到什么程度，就是工作的標準。只有這些前提是清楚的而且是達成共識的，我們的績效目標才有可能會在輔導的基礎上達成。否則績效就成了空中樓閣，想達成實際的效果，那就是“神”的效果。

       二是導入績效管理時，忘記了管理初衷是要提高員工積極性，提高績效成績。績效一導入，管理人員首先想的是：別給我工作填麻煩，給我套傻瓜版的，越簡單越好，能夠打打分，別讓我和員工又要做大量的說明、說服工作就好。管理人員只要有這種想法，績效管理一定產生不了效果。企業不會請一個“傻瓜版”的管理者，同樣“傻瓜版”的管理者一定管理不出來你的下屬。如果下屬能提升，一定與上級的輔導是分不開的。通過上級輔導，以前不懂的知識現在懂了，以前不具備的技能現在嫻熟操作了。這些提升一定會在績效的結果上體現出來。這樣員工也能拿到績效提升部分的業績工資了。員工即學了東西，又漲了工資，還能感受到組織的關懷。這樣的績效才能真正的激勵你的員工。（偶感）