作者/肖偉亞
我曾在《研發管理咨詢調研的十種情形》一文中從十個方面提到了不少研發管理的現狀與問題，由此也分析一下中國企業目前在研發管理方面的八大認識誤區。
誤區一、我們是傳統行業不需要研發管理
現象：以知識經濟時代為特征的高科技企業，技術創新被視為創造策略性競爭優勢的重要手段，研發管理也被納入企業整體組織的策略構架中。面對技術環境快速變化的科技企業，也在苦苦探索獲得具有持久競爭優勢的研發管理途徑。高科技行業是這樣，但不少傳統行業的管理者們認為高科技的研發體系對傳統行業沒有用處，行業不同難以借鑒。在中國企業探索研發管理改善的渴望面前，不少管理者認為傳統企業不需要研發管理咨詢，這其實是在不同程度上將企業管理改善的良好動機引入歧途。
對策：作者肖偉亞做過一個“行業對比研究”。根據研發管理特征將整個行業環境劃分為高科技、工業品行和傳統三大行業，經分析不管是什么行業，圍繞如何獲得企業核心競爭優勢這個目標則是共同的，不管哪種企業優勢都需要以產品設計研發為落地（否則就像再好的品牌策劃都是空洞無物，筆者親眼所見一朋友企業花了150萬做完品牌策劃卻發現沒有產品來落地，結果不出幾月就倒閉了）。三大行業的本質區別是高科技以技術創新為核心，傳統行業以設計創新為核心，工業品兼顧設計創新和技術創新（如果工業品涉足智能化產品的），在企業處于行業發展成熟期競爭激烈之時，不同行業的“它山之石可以攻玉”之方法則是企業獲得突破“從優秀到卓越”之良機。
誤區二、研發管理是研發部門的事情
現象：認為單純從字面上理解研發管理只是單獨涉及研發部門的組織運作與流程改進的問題，與其他部門無關，因此應由研發部門自行組織討論與改善研發管理問題。
對策：研發管理的變革是企業戰略的問題，而涉及戰略問題的改善方法一般采取“自上而下”法，因為研發部門不同于企業的其他職能部門，它的走向與企業的發展戰略緊密相關，是企業的戰略核心組織。轉變戰略核心組織一定會經歷企業文化的巨變。所以穩定的領導層以及領導層的積極參與、支持是非常重要的。可以說，沒有領導層的支持與鼓勵，研發管理變革是不可能取得成功的！
誤區三、研發管理變革應立竿見影
現象：隨著我國市場的進一步開放，許多企業日益認識到核心技術對企業生存的重要性，研發部門受到前所未有的重視。加強研發管理，提高研發團隊效率也成為企業的工作重點之一。然而，許多企業在進行研發管理變革的過程中存在急燥冒進的問題。他們認為，只要實行了先進的研發管理措施，就應該使企業的研發水平達到一個新的高度。如果在短期內看不到明顯成效，他們就認為是研發管理變革本身的錯誤。
對策：實際上，研發管理變革受多種因素的影響，如企業原有的組織結構、相關部門的配合程度等。因此，研發管理變革成效的顯現應該有一個過程（有個滯后期），該過程的長短與企業的內外部環境相關。希望在短期內改善所有問題的想法是不切實際的，如果在項目團隊組建之時不將相關職能人員納入項目組利益范圍，極有可能導致變革的失敗。
誤區四、IPD是研發管理的唯一選擇
現象：IPD-IntegratedProductDevelopment（集成產品開發）作為一套先進的研發思想和研發管理體系，正日漸被國內企業所接受。然而，不少企業由于受到國內成功企業的研發管理變革歷程的影響，將提升研發管理效用等同于研發流程改進，IPD于是成了唯一的解決途徑。實踐證明，這種誤導將會在不同程度上將企業研發管理變革引入他途，僅僅聚焦于流程改進的IPD體系使相當多的企業沒有達到預期的效果。對于眾多的中國企業來說，研發管理中存在的許多問題都不是IPD流程體系所能解決的。
對策：在決策過程中，首先應是改善有關研發戰略規劃和研發戰略具體化的過程；而在實際操作過程中，更多的重復工作不是由于缺少一個流程，而是在快速多變的環境中，管理層和操作層缺少必要的指導性規范，以至出現了大量的重復勞動。因此，只著眼流程改善無法達到提升整體效用的目的。
再者，企業選擇什么研發體系完全取決于企業處于什么發展階段和內外環境，一般從原始的粗狂作坊式到基本的PM管理，有了PM管理的基礎實施多項目管理的IPM集成項目管理，在多項目管理基礎上實施《產品生命周期的優PACE》則是平衡產品管理為市場化的流程體系打好基礎，有了這些基礎才能考慮全面基于市場化的IPD研發管理模式（IPD不僅僅是一個流程體系，它是集市場管理、流程和產品重整三大功能為一體的體系），有了IPD的實踐與優化的基礎則可上升到SGS階段門的研發管理體系（注重過程與關鍵點決策評審的質量方法），有了以上各大體系的積累和修煉過程，則可上升到PVM價值工程的研發體系，它要求我們做的任何研發管理相關內容都要站在價值提供的高度來要求我們的各項管理活動。如果企業沒有根據我歸納的研發體系引入前提，則將使我們打造企業長久核心競爭力的愿望要么拉長周期要么中途死亡，要么不上不下研發體系成“雞肋愛情”。（注：研發體系過程論我曾在《系統研發管理全面實戰訓練》視頻課程中提及）
另外，我上面提及的研發“過程階段論”還需要配合研發創新“變革階段論”方可實行“無縫對接”，既充分考慮企業研發創新的體現形式要做提煉，比如企業是處在“OEM、ODM、OBM、OSM”哪個研發創新“變革階段論”。
誤區五、IPD是CMMI的組成部分
現象：許多企業的研發人員常常混淆IPD與CMMI，認為由于CMMI是在CMM（軟件成熟度模型）的基礎上增加了集成的產品和過程開發等專業領域，不再局限于軟件，因此CMMI比IPD范圍更大，是包括IPD的。其實，由于起源和出發點的不同，這兩者具有很大的區別。具體而言，首先是兩者的對象不同。IPD是一種流程管理的模式。CMMI是面向研發的，而且更多是面向軟件開發的；其次，核心思想不同。IPD的核心思想集中體現為6個方面，即產品開發是一項投資、基于市場的創新、跨部門的協同、異步開發、重用（CBB）、結構化。而CMMI主要著眼于通過過程來保證質量；再次，流程的結構不同。IPD建立一個涵蓋了流程概覽、階段流程、子流程和模板的分層結構框架，對涉及到的產品開發活動進行合理的結構化。CMMI是相對離散地來定義流程的。最后，人員管理不同。IPD包括了對團隊和個人的考評，如對集成組合管理團隊和產品開發團隊的評估。CMMI則沒有人員管理的內容。
對策：IPD可以基于不同類型的整個企業，而CMMI則只能基于軟件開發的企業，更偏向于產品開發的質量管理。盡管CMMI其過程標準的思想可以借鑒，具體流程與進行活動管理所依據的原則、方法和實踐是相通的和一致的，但企業在優化產品開發體系將兩者融合時必須考慮到他們的差異性。
誤區六、中小企業不需要研發管理
現象：中小企業的管理者常常認為，他們的企業從事研發工作的人員相對較少，沒有必要引入IPD模式，進行研發管理。其實，IPD不是一套僵化的方法，它是一組思想、方法和工具的綜合體。它對傳統研發體系中存在的各種弊端都提出了較好的解決辦法，系統性強但不僵化，復雜但不失靈活。IPD不僅適用于大型研發機構，而且可以根據企業規模和企業自身的特點進行靈活的裁剪，使之適合企業自身的需要。
對策：中小企業在引入IPD時只要堅持系統性原則，把握重點、由簡入繁、由點到面的循序漸進，同時取得企業高層的支持，一樣可以成功實施IPD。
誤區七、效率要高才有意義
現象：對中國企業而言，最難的是急功近利，恨不得今天投入，明天就要看到成效，這樣的心態對技術管理而言是最致命的，不了解任何管理方案的效果都有一個滯后期。
1、現實情況是IPD正日漸被國內企業所排斥；
2、IPD等研發管理模式本身沒有錯，主要是推行的人如咨詢公司“經濟導向”誤導的緣故；
3、產品研發很多也是模仿、抄襲的，不愿花成本去創新；
4、研發流程包括研發戰略、組織和人力資源等，也是項目管理的執行依據，研發流程不是“流程圖”或流程文件，是多維體系；
5、研發是公司范圍的，簡單說前端接市場營銷后端接供應鏈體系，中間需要靠資源來實現。
對策：任何體系都是一個根據環境和發展需求所完善的，特別是不同的企業有不同企業的國情，IPD本身就是從IBM引入到華為后形成的中國特色的研發體系，可以說它就是根據中國的國情量身定制的一點都不為過，主要看我們的企業如果引入還是要看我提到到“體系引入階段論”。
誤區八、認為根本就不需要
現象：認為自己企業不需要“系統研發管理”，感覺“原子彈”太先進不適合我的“拖拉機”，上馬成本投入和風險又太大。
對策：在行業和整個國家在向“ODM”轉型的環境下你不做你的競爭對手會學會做。很容易失去將來的競爭優勢！單一從上述八大認識誤區去逐一解決這些問題也不是根本的解決之路，要從“研發系統體系”的思想框架去樹立和武裝我們的頭腦，建立的就是同一頻段信息平臺。
總之，處于激烈競爭中的中國企業，只有在研發管理變革的前中后期充分認識到這些誤區，以更加積極的態度、持久的恒心對待研發管理體系，努力澄清關系化解誤區，企業才能為持續的發展創造源泉和動力！根據作者肖偉亞關于研發體系引入階段論在配合企業研發創新“變革階段論”將能很好地解決研發管理誤區的問題。（注：本文節選自作者《中小企業現代系統研發管理》“研發管理問題緒論”章節修訂版）
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