企業內部培訓師作為推動培訓體系落地、培訓高效率低成本運作、傳承企組織智慧的載體，在企業受到越來越多關注。在過去十年TTT、PTT等課程風靡國內培訓界，但內訓師培養僅僅是內訓師體系中的一環，如何讓內訓師在企業發揮應有的價值正為關鍵課題。

然而，長期以來，多數企業內訓師隊伍建設卻一直處于一個尷尬的地位。具體表現在三方面：

1.內訓師的功能定位不明確，導致師資閑置或超額工作；

2.內訓師的管理不規范，造成隊伍渙散，士氣低落；

3.內訓師的成長渠道不穩定，隊伍的教學水平難以穩步提升，職業通道也沒有保障。

構建內訓師體系并不是一個僅有單一產出的事情，它有著極高的投入產出比。內訓師體系構建的投入包含如下幾個部分：人力資源體系構建者的投入；優秀員工或管理者接受培訓并在成為內訓師后參與授課的投入；組織對于內訓師開發課程及授課的報酬。

其中有四個關鍵流程應用：選用育留。

選：定標準，要選講師，首先要給講師定標準，標準通常包含兩部分：一是講師的分層分級，二是講師的選拔標準。基于這些標準然后再通過合適的方式選拔講師。

育：促發展，選拔好的講師還需要培育才能勝任其工作，講師培養同樣包含兩個部分的內容，一是不同層級講師的學習地圖，二是學習地圖的資源建設，方式可能包含內訓師的

培養、外部資源采購或者是內部交流研討活動。

用：下任務，講師的使用包含每個層級講師的職責，在定標準部分確定了講師要做哪些事情，而下任務則明確每一類事情究竟要做多少。用的部分還需要規劃好講師的調度、協調及檔案管理等。

留：做考核，內訓師絕不是一個想做就做、想不做就不做的事情。基于履職情況設計考核標準，并構建內訓師激勵體系、晉升和退出機制，能讓內訓師隊伍保持活力，提升內訓師體系對組織的意義。

在內訓師隊伍組建后，針對全體開展一次問卷調查，了解大家未來的發展意向。根據調查結果，結合企業實際情況，為內訓師設計全周期職業通道，再幫助其進一步制定個人發展計劃，并有針對性開展培養，同時也根據內訓師意見為其配備導師。

例如，業務技術出身，但有意向往人力資源方向發展的內訓師，可通過兩年的專職內訓師鍛煉加上考核通過后進入人力資源部工作。職業通道大方向可以分為技術類、技能類、管理類，具體情況要結合企業階段性的戰略目標來制定。

并且，根據企業實際需求定制開發師資庫平臺，與學習管理系統和培訓管理系統聯通。該平臺可以極大的提高培訓管理者的工作成效，也可以更好的對內訓師的全周期成長進行跟蹤和評估。