黃德華點評：營銷資源是整合還是整治？

第五，為實施這個遠景規劃，激發員工的斗志，訓練他們的技能、并授權能夠勝任的員工去實施。

第六，計劃并奪取短期勝任；為取得勝任的組織與員工，給予表彰或獎勵。

第七，鞏固已有成果，深化改革；利用日益提高的信譽，改變與愿景規劃不相適應的體制、結構、政策，對那些能夠執行愿景規劃的員工進行聘用、晉升和開發，利用新項目、新論點和變革推動者再次激活整個過程。

第八，使新的工作方法制度化；闡明新行為與組織成功之間的聯系，利用各種手段，確保領導的培訓開發和后繼有人。

從案例來看，張經理這八個步驟都做得不夠好，或者有的根本沒有做。案例整合前，是事業部制，“新藥、普藥”兩個事業部；整合后，也是事業部制，變成“西藥、中藥、三終端”三個事業部制，資源不僅僅沒有共享，而且更加分散。同時，案例中說，西藥部的劉經理，依然采取，新西藥走臨床，普西藥走商業的銷售模式，如果中藥也要這樣的話，那就由“2*2”模式變成了“2*2+1”模式，資源就更加分散了。所謂的營銷資源的浪費就更為嚴重了。

整合不僅造成了隊伍的流失與士氣的下降，更為可怕的是資源浪費問題更為嚴重了。由于案例對A公司產品的描述資料不夠，只是憑黃德華在醫藥行業13年多的經驗，黃德華建議張經理，在銷售組織結構上，采取“商務與臨床”兩個模式，商務部負責所有藥品到商業公司和醫院藥劑科的工作，臨床部，負責那些需要做臨床醫生促銷工作的藥品，可以根據藥品情況，把臨床部分為西藥臨床部、中藥臨床部，三個部的經理直接向張經理匯報。同時成立市場部，設立產品經理，歸屬市場經理管轄，市場經理直接歸張經理管轄。產品經理可以按照科室劃分組別，比如神經組產品經理等，也可以再按照西藥中藥組細分、，比如西藥神經組產品經理。