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每日商報(bào)：銷售隊(duì)伍的戰(zhàn)略性管理

本文來(lái)自《每日商報(bào)》2008-6-22創(chuàng)富周刊

2，隊(duì)伍不是越大越好。企業(yè)中出現(xiàn)銷售隊(duì)伍邊際遞減現(xiàn)象非常普遍,當(dāng)其他投入要素保持不變時(shí)或變化可以忽視不計(jì)時(shí)，如果不斷地等量增加銷售人員，那么超過(guò)了某一點(diǎn)之后，所獲得的總銷售的增量將越來(lái)越小。

1996年，絲寶集團(tuán)以舒蕾為品牌沖擊洗發(fā)水市場(chǎng)。短短幾年，舒蕾憑著獨(dú)特的終端渠道模式迅速崛起，引領(lǐng)了一場(chǎng)“終端為王”的革命，成為中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)的一朵奇葩。2000年以年銷20億元、15%的市場(chǎng)占有率坐上了中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)第二把交椅，創(chuàng)造了寶潔、舒蕾、聯(lián)合利華三足鼎立的局面。然而，好景不長(zhǎng)，舒蕾的亞軍桂冠還未戴穩(wěn)，銷售額就迅速下滑。舒蕾的銷售隊(duì)伍曾擴(kuò)充至兩萬(wàn)多人，號(hào)稱可在一周之內(nèi)能將一種產(chǎn)品鋪到全國(guó)。龐大的銷售隊(duì)伍意味著高昂的人工成本和管理成本。

銷售員的增加不僅沒(méi)有帶來(lái)銷量，反而帶來(lái)銷量的下降。舒蕾一面要支付上漲的銷售人員工資和高昂的人員管理成本，而另一面卻不得不面對(duì)銷量下滑和利潤(rùn)下降的現(xiàn)實(shí)。這就是成也蕭何敗也蕭何。

黃德華老師認(rèn)為，銷售隊(duì)伍規(guī)模設(shè)計(jì)需要科學(xué)計(jì)算，防止出現(xiàn)銷售隊(duì)伍擴(kuò)大帶來(lái)的邊際遞減效應(yīng)。銷售總監(jiān)需要善用地理地圖繪制銷售地圖，從而進(jìn)行銷售戰(zhàn)略的布局。在特定地理范圍內(nèi)，分派給某個(gè)銷售員、分支機(jī)構(gòu)或中間商的一定數(shù)量的當(dāng)前和潛在的客戶。一般來(lái)說(shuō)，銷售員會(huì)選擇最輕松且最舒適的工作路線，而不是最有效的路線。作為銷售總監(jiān)可以通過(guò)路線規(guī)劃衡量銷售員的路線效率。（未完）