案例：銷售經理如何管理銷售團隊？

Ａ經理的銷售部制定了明確的政策，只要銷售員在一個季度之內拿到一定額度的訂單，銷售一定套數的管理軟件，就算完成銷售指標，就能夠拿到底薪和比較高的提成。這樣Ａ公司的銷售人員都一門心思放在業績上了，而中間的管理動作如參加公司的例會、參加公司的培訓、參加公司的文化和制度方面的學習、填寫必要的管理表單以及進行工作談話等等，都沒有了。銷售員很自然就認為只要把業績搞好就是最好的，而且這些業績全是自己一個人努力的結果。

B經理從來不重視對銷售員的培訓，培訓機制存在著許多不足的地方，結果銷售人員只能“八仙過海，各顯其能”：有的銷售員對產品的了解比較深入，于是以產品去打動客戶；有的酒量很不錯，于是經常與客戶“煮酒論英雄”，以酒量去征服客戶；有的則搞一些桌椅底下的交易，專走旁門左道。運用以上各種方法，B經理的一部分銷售人員也的確有了不錯的業績，這部分人，就是所謂的“草莽英雄”。這些“草莽英雄”對于自己能干出一些業績很得意，都覺得自己本領很大，而事實上他們并沒有熟悉真正規范的銷售流程和模式。

C經理簡單地按地區來劃分，其結構設置是區域型組織模式，也就是張三負責東城區，李四負責西城區等。例如張三負責東城區的整個銷售工作。這就形成一種獨當一面的局面，單線聯系，即東城區所有的客戶都是張三單線接洽、聯系。銷售初期，經理給了張三一些名單，讓張三去接洽客戶。開始時張三還跟經理交流客戶各個方面的情況，但隨著業務能力的增強，他覺得自己完全可以掌控這一方的客戶。因為所有的客戶雖然認識了公司，但更多是認識自己，在客戶眼中，公司和張三完全是一體的，他代表了公司，代表了所有的產品.

大家來討論：

1，您認為這三個銷售經理的問題分別在哪里？為什么？

2，您是一個銷售經理，您會怎樣管理銷售團隊？