分眾譚智主導的銷售變革案例（4）
起初在江南春看來很虛的東西，在譚智這里便是企業文化。分眾在高速發展過程中，由于管理系統缺乏、企業文化薄弱所帶來的問題都被一一掩蓋，這些都為日后公司出現的問題埋下了隱患，和江南春“互補”的譚智，正在彌補分眾的這些短板。
譚智自認為自己從小做事就追求準確，對數字有驚人的記憶力。江南春對他的評價是他的長處，既包括用一年時間整合九家公司組建框架媒介，并以25倍于原始投資的價格賣給分眾。也包括細膩的管理，他用一個軟件系統來管理整合的每一家企業。你可以向他請教Excel，他是Excel專家，其應用深度遠超過一般應用者的想象。他是一個比較喜歡制度化、系統化和文化建設的管理者，而分眾缺這個。他離開框架的時候，說走就走了，框架照常運行。以前分眾是銷售驅動型的企業，譚智會把分眾帶向一個管理驅動型和文化驅動型的企業。在傳統的業務當中，我覺得分眾的業務已經做得非常成功。但是從整個公司的架構和管理來說，從有序性、制度性、規范性、文化建設和凝聚力建設角度來說，譚智在這個方面的能力很強。在業界。江南春在大學學的是文科，而譚智在大學學的是理科，一文一理也許是互補。
三，反省2008
2008年，對于分眾來講是不平凡的一年，也是分眾歷史上比較艱難的一年。直接表現為分眾在資本市場上股價的動蕩，從最高66美元一度跌落至最低22美元。人們開始普遍質疑：分眾怎么了？
“原因有三：一是由于年初3·15短信事件對分眾無線的影響以及后來汶川大地震、奧運會這些重大事件使得資本市場預期發生變化；二是今年以來全球資本市場大環境不景氣；第三點也客觀反映了我們公司在走向成熟過程中所經歷的陣痛。”譚智分析說。
分眾從早期的樓宇電視起家發展到數字化媒體集團，僅僅用了5年的時間，這期間屢次通過大大小小的收購，布局互聯網廣告、手機廣告、數字電視廣告等等，勢不可擋。分眾2.0時代標志人物的譚智認為，要做的正是將原有的江湖氣息逐漸轉向專業的歸宿。
2008年，分眾傳媒收入7.9億美元，比2007年的5.06億美元增長了56.13%，但盈利狀況急劇惡化，從2007年的盈利1.44億美元轉為虧損7.68億美元。
09年2月3日，分眾傳媒宣布，公司董事會執行主席江南春將重新執掌CEO，取代現任CEO譚智，而譚智將繼續擔任公司執行董事。
案例討論：
1，根據TOPK分析，譚智與江南春的行為風格是什么？他們是好的搭檔嗎？為什么？
2，譚智主導的銷售變革成功了嗎？為什么？
3，假如您是分眾的CEO,您會如何引導銷售變革？
4，江南春讓譚智擔任分眾的CEO，是明智的嗎？為什么？
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
